(Esta es la segunda y última parte de un artículo que intenta describir el contexto social y global en el que elaboramos bienes y servicios en el amanecer del Siglo XXI.  Trata en particular acerca del rol transformado del gerente en el proceso de actualización organizacional, la cual surge como respuesta necesaria a novedades tecnológicas y políticas que caracterizan la época posmoderna.)
 

 

 
Los encuentros y enlaces entre empresas nacionales e internacionales, su política y modus operandi aumentan.  ¿Cómo comprender, entonces, el rol del director, gerente y líder en este contexto?  ¿Cómo utilizar la diversidad del acercamiento para fortalecer nuestras empresas?  ¿Cómo aprovechar de la rapidez y la facilidad de la comunicación interpersonal e inter-organizacional?  ¿Cómo promover verdaderas transformaciones que engendren la innovación creativa, tan esencial para el nuevo siglo?  Es una época de interrogación curiosa y de grandes novedades en la vida empresarial.
 

Hace 25 años, varias compañías fabricaban máquinas de escribir manuales. Los datos que predecían su futuro eran públicos y contundentes: en ciertas partes del mundo y en ciertos sectores de la economía, las ventas de procesadoras de palabras más avanzadas aumentaban.  Como respuesta a las necesidades tanto de empresas como de sus clientes, crecía gradualmente la comercialización de máquinas de escribir eléctricas al mismo tiempo que bajaban las ventas de las manuales.
 
Algunas compañías (por ejemplo, Brother y Olivetti) interpretaron este devenir correctamente: vieron la necesidad creciente de nuevos sistemas para procesar la palabra escrita electrónicamente.  Reconocieron las posibilidades y la utilidad de la computadora, a pesar de que aún costara cara.  Poco a poco fueron incorporando en sus productos elementos de la nueva tecnología.
 
Inicialmente desarrollaron máquinas de escribir eléctricas sencillas -- y muy costosas.  Cuando las influencias del mercado bajaron los precios de los componentes electrónicos, estas compañías incluyeron capacidades de memoria reducida y una pequeña pantalla para presentar una sola palabra o línea de texto para que se pudiera corregir antes de imprimirse.
 
Habiendo evaluado el futuro de las ventas y solicitado las preferencias de sus clientes, estas empresas se dedican desde hace 10 años a proveer impresoras compatibles con la computadora.  Han podido reducir los precios y así ampliar su mercado.  Ultimamente, producen máquinas que contestan el teléfono, hacen fotocopias, envian, reciben y almacenan los faxes, sirven de impresoras a colores y de "escaners" de texto, dibujos y fotos.  Próximamente quizás (si el cliente lo exige) también sirvan para lavar la ropa y cocinar las palomitas a micro-ondas.   A las mil y una nuevas empresas que se establecen cada día alrededor del mundo, estas económicas máquinas multi-usos les caen bien.
 
Otras empresas no lograron prever el empleo y la función futura de la máquina de escribir, por más que la información estuviera disponible (por ejemplo, acerca de las preferencias de sus propios clientes o de las ventas de la línea de sus competidores).  No analizaron bien los avances tecnológicos, la urgencia, el gusto, la globalización y el bajo costo que iban caracterizando la comunicación.  No interpretaron bien el crecimiento de la clase media y la tendencia a medir el tiempo en términos económicos, a pesar de que estos factores estaban impactándoles a ellas mismas y en forma directa.
 
Como resultado, estas empresas se quedan atrás.  Hoy se ven limitadas a los mercados marginales que no fueron tan afectados por estos procesos, con la consecuente reducción del volumen y facturación de sus ventas.

Paralelamente, sentimos que ya no estamos en control, sino que es la tecnología la que nos manda.  Parece que son nuestras capacidades mentales las que tienen que conformarse con la tecnología, y no al revés.  De hecho, apenas empezamos a aprender a emplear plenamente la tecnología de la época posmoderna actual.  Queremos las ventajas y maravillas ofrecidas a la vez que lamentamos la pérdida. de una vida laboral más sencilla y familiar.  Nos sentimos inmersos en esta paradoja.  Estamos ambivalentes y, encima, solos en compañía de los robots.
 
La fuerte competencia en el mercado global provoca miedo de ser dejados atrás por no poseer los requisitos para poder actuar eficazmente.  Cada quien, individuo y empresa, termina participando en su propia lucha para avanzar y aprender, sin sentir mucho apoyo o solidaridad de parte de la colectividad.  Esta lucha solitaria genera fuerte estrés organizacional.
 
Una sola persona o tecnología no permite un análisis de los datos.  Un solo gerente no puede formular las decisiones urgentes tan eficazmente como se logra a través de un esfuerzo colectivo.  Aun en la cultura más tecnológica (por ejemplo, entre el Sr. Gates y sus colegas), la colaboración libre y creativa sigue siendo un requisito para el éxito organizacional y comercial.
 

Proviniendo principalmente del Sudeste Asiático y los Estados Unidos de América, los avances tecnológicos representan una amenaza para toda cultura que aprecia su identidad nacional.  No siempre estamos dispuestos a rechazar o cambiar radicalmente nuestra tradición, por ejemplo, como mexicanos.  La posibilidad de enfrentar modificaciones fundamentales puede asustar e incluso detener pasos progresivos racionales.  A nadie le gusta perder lo que es querido a nivel psicológico y personal.  A veces justificadamente, tememos que la transformación global -- en la cual estamos obligados a participar para sobrevivir como empresas -- destruya lo que somos y aquello con lo que nos sentimos seguros.
 
Para aquellas compañías que afirman su identidad y espíritu a base de su carácter nacional, la necesidad de evolución provoca una resistencia por miedo a la pérdida de su "sabor" nacional o regional.  La posmodernidad se caracteriza por la globalización, la cual a su vez conduce al cambio del carácter y de los procedimientos de la empresa.  Efectivamente, el éxito empresarial no exige la negación o destrucción de la tradición.  Pero retener la tradición y a la vez abrazar el culto a la novedad y al cambio es una meta ambiciosa.
 
¿Qué hacer entonces?  Bosquejemos a continuación lo esencial de una respuesta a este situación.
 

A veces el proceso transformativo es visible y paulatino; otras, en cambio, es provocado repentina o forzosamente, como en el caso de Argelia, Chiapas o Jerusalén.  Este devenir puede manifestarse de manera menos chocante, como por ejemplo en los sistemas informativos que siguen en vigencia desde hace siglos.  Desde que dibujamos animales en cuevas en la prehistoria o inventamos la imprenta o la Internet, hemos reconocido el valor de la información compartida con más o menos alcance y rapidez.  En los últimos años del Siglo XX, el cambio parece haberse acelerado -- o quizás nuestra percepción del tiempo se ha alterado.
 
Si la transformación global o epocal trata de tribalismo, violencia y caos, o si es tranquila, sútil y ordenada, siempre involucra a la gente y la afecta directamente.  No nos referimos a la transformación individual, la cual es el ámbito en el que se empeña la psicoterapia y otras metodologías de conversión personal.  Se trata más bien de las transformaciones contínuas y a veces imperceptibles de los roles y las relaciones de los integrantes al interior de un sistema laboral.

La transformación y la innovación fortalecen la capacidad de la organización de funcionar adecuadamente respecto de su entorno social, político y económico.  La transformación de estos macrosistemas produce la necesidad de transformaciones correspondientes en los sistemas organizacionales menos extensos (tales como la empresa).  Estas, a su vez, influyen en el rol y la relación del individuo con todos estos sistemas.

Estas relaciones y los roles asociados precondicionan y al mismo tiempo son resultados de cualquier transformación sistémica.  La transformación de roles normalmente surge de necesidades, creencias, intuiciones o sentimientos.  Discutimos y evaluamos estos elementos antes de tomar nuestras decisiones estratégicas.  Al mismo tiempo, estas decisiones causan en los demás participantes del sistema ciertas reflexiones, percepciones psicológicas o pensamientos valiosos, los cuales no siempre están a nuestro alcance para comprenderlos.
 
Las transformaciones siempre despiertan reacciones en los individuos, desde el rechazo hasta el alivio.  A nivel personal, la adaptación organizacional provoca sentimientos y sensaciones que pueden ser primitivos o sofisticados.  Estamos menos dispuestos a tomar en cuenta estos fenómenos personales.  No tenemos el hábito de verbalizarlos o emplearlos directa y abiertamente como recursos que nos faciliten la comprensión y gerenciamiento de nuestras instituciones.
 
En momentos de crisis, cuando el bienestar organizacional está en la encrucijada, es sumamente necesario indagar la vida sentimental de la colectividad social que trabaja en la empresa.  Explorar estos elementos fundamentales, siempre con referencia al trabajo y su entorno, provee una útil perspectiva crítica para la supervivencia de la empresa.  Por ejemplo, el análisis de los motivos de una huelga a menudo revela la acumulación de pequeñas transformaciones mal aceptadas y poco comprendidas por el management de la empresa afectada.
 
Como gerentes deberíamos aprender a tomar en cuenta estos fenómenos psicológicos sentimentales.  Representan recursos subutilizados y sirven para ampliar nuestra comprensión de roles, tareas y relaciones laborales.  Los factores internos a la persona se relacionan inextricablemente a las condiciones en su entorno organizacional.  Por lo tanto, funcionan como información clarificadora acerca de la "vida" actual de la organización e iluminan pasos idóneos para su salud y avance.  Si el reto es comprender la organización como una totalidad, para poderla ayudar a responder a las condiciones vigentes, esta información personal nos hace falta.
 

A través de los esfuerzos de sus gerentes/líderes, la empresa tiene que respetar y alentar a todos sus empleados y fomentar la utilización abierta de la totalidad de sus capacidades humanas, tanto físicas como afectivas.  Así, la información que analicemos será más genuina y completa.
 
Porque es a veces sorprendente desenmascarar las bases irracionales de nuestro comportamiento individual y colectivo, no estamos acostumbrados a unir los elementos sentimentales -- estimulados por la participación laboral al interior de una empresa -- al concepto y cumplimiento del trabajo del gerente.  Sin embargo, un mercado cada día más global y diversificado, en el cual abunda la información del exterior, exige de contrapartida algunos vínculos con la riqueza y complejidad de la participación únicamente humana (es decir, social) para poder mantener un balance racional entre lo tecnológico y lo social y así establecer transformaciones sistémicas funcionales.
 
Tal inclusividad asegura que las nuevas funciones y respuestas estén en relación directa e integral con el trabajo, la empresa y el equipo de seres humanos que la componen.  De esta forma, transformamos el sistema por descubrir mejores maneras, tanto humanas como tecnológicas, de participar en la actualidad empresarial y de relacionarnos con el mercado nacional e internacional.
 

Hay que reconocer que la mutabilidad del entorno es constante.  En la época posmoderna, el cambio, siempre inevitable, es más evidente y rápido porque el contexto temporal y espacial dentro del cual vivimos y analizamos nuestras instituciones y nuestra experiencia del mundo se ha modificado profundamente.
 
Tenemos que aprender a distinguir entre las transformaciones necesarias y creativas por una parte, y aquéllas innecesarias y sin valor duradero.  Si rutinizamos "el desarrollo," lo vaciamos de significado o sentido humano.  El proceso transformativo contrarresta este vacío por incorporar la retroalimentación y la participación afectiva colectiva.

Por ejemplo, esta función de la transformación se ve claramente en nuevas versiones de Windows, en las cuales el deseo organizacional de ganancias (de parte de Microsoft) y los avances tecnológicos (de parte de muchas empresas más pequeñas) tienen que responder a las necesidades y la capacidad para aprender de sus usuarios.  El resultado de esta hibridización de recursos y capacidades) es un mejoramiento de la versión anterior.
 
Un riesgo característico del posmodernismo es el de repetir estérilmente, crear por crear, renovar por renovar.  La transformación nos permite evitar una mera repetición o reproducción de experiencias organizacionales previas.  El cambio por gusto o porque contamos con los recursos indispensables no requiere del trabajo duro que es la reflexión, ni del ejercicio siempre arriesgado de la autoridad y el liderazgo.

La senda o el pasaje que cualquier ejercicio de autoridad y liderazgo encamina, permite el progreso de una forma, estado o formación a otra forma, estado o realidad.  El verdadero liderazgo es el que encamina el progreso de un estado a otro superior.  Esto es también la esencia de la transformación, que es el paso preliminar a la verdadera innovación, que actualiza y asegura la organizacion.
 
En resumen, estas condiciones o recursos probablemente favorecen la transformación organizacional:

1.  Comunicación libre dentro de la empresa y entre los empleados.  Apertura para que expresen su experiencia interna con respecto a la organizacion.

2.  Conciencia de la necesidad y utilidad de adaptación constante respecto del entorno externo a la empresa y también de su interior.

3.  Un ambiente laboral abierto a los elementos de la experiencia humana que aporten creatividad al poder de la transformación; muchos de ellos son de naturaleza irracional.

4.  Tiempo para pensar: El dominio de las categorías espaciales sobre las temporales caracteriza el modernismo; en la época posmoderna, el tiempo se siente como el recurso más escaso.  Hay que administrarlo con sabiduría.

5.  Un espacio para pensar y reflexionar, simbolizado por la empresa entera que sanciona el pensamiento y sirve de contenedor abstracto dentro del cual la reflexión individual y colectiva se puede llevar a cabo legítimamente.

6.  Deberíamos respaldar los sueños, un fenómeno humano totalmente irracional, pero que juega un papel determinante en la eficiencia de la producción y administración.  No queremos que los sueños se recluyan al corral de lo privado; hay que compartirlos en el foro público para que nuestras organizaciones estén a la altura de la imaginación humana -- y no que sea al revés.
 
Este artículo fué publicado en Management Today en español, 24 (6), mayo de 1998,
págs. 42-46.

 

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