Transformación organizacional:
El rol del gerente en la época posmoderna
 
Stan De Loach, Ph.D.
 
Presidente/CEO, Advantages, Inc., Nueva Orleans, Louisiana; asesor gerencial y organizacional, Instituto Mexicano de Relaciones Grupales y Organizacionales, S. C., México, D. F.
 

(Esta es la segunda y última parte de un artículo que intenta describir el contexto social y global en el que elaboramos bienes y servicios en el amanecer del Siglo XXI.  Trata en particular acerca del rol transformado del gerente en el proceso de actualización organizacional, la cual surge como respuesta necesaria a novedades tecnológicas y políticas que caracterizan la época posmoderna.)
 

 

 
Los encuentros y enlaces entre empresas nacionales e internacionales, su política y modus operandi aumentan.  ¿Cómo comprender, entonces, el rol del director, gerente y líder en este contexto?  ¿Cómo utilizar la diversidad del acercamiento para fortalecer nuestras empresas?  ¿Cómo aprovechar de la rapidez y la facilidad de la comunicación interpersonal e inter-organizacional?  ¿Cómo promover verdaderas transformaciones que engendren la innovación creativa, tan esencial para el nuevo siglo?  Es una época de interrogación curiosa y de grandes novedades en la vida empresarial.
 

Interpretar y aprovechar la información
 
En toda actividad organizacional es vital emplear y analizar la información disponible.  La información sobra; lo que a veces falta es el esfuerzo colectivo para poder entenderla.   Al excluir ciertas categorías o algunas fuentes de datos, simplificamos el análisis.  Sin embargo, esta táctica tiene un costo alto.  Los gerentes que no colaboren con sus colegas, subordinados y clientes para interpretar los datos no tendrán bases realistas para desarrollar estrategias que aseguren el éxito de la empresa.
 
El posmodernismo viene aportando cambios en la relación entre las empresas y sus empleados y clientes.  Por nuestra suerte, la mayor parte de la información útil a nuestra gestión de esta relación y de la empresa en general se obtiene sin costo del personal y de los clientes.  Cada empleado posee un conocimiento parcial de la empresa.  Quienes se dedican a la mercadotecnia saben que los niños, adolescentes y ancianos, por ejemplo, pueden contribuir información provechosa para el diseño de estrategias comerciales.  Sólo hay que pedírsela y saberla utilizar.  Grafiquemos su importancia mediante un ejemplo.
Fomentar el tratamiento colectivo de la información
 
Un gerente no maneja únicamente fábricas o productos inanimados.  El impacto del enorme desarrollo tecnológico visto a través de los años no es solamente económico.  Hay grandes innovaciones y cambios rápidos a nivel del sistema social.  Estos alteran hasta las relaciones humanas.  Un ejemplo de esta transformación es cómo al interno de la empresa, la jerarquía se está volviendo más virtual que real.
 
Actualmente, competir, mejorar, planear y aprender son actividades que afectan a todos los que participan en la vida de una empresa, una fábrica o un comercio.  Su función y éxito requieren de información adquerida y comprendida colectivamente.
 
Gestionar en forma colectiva siempre es difícil.   Aun lo es más si consideramos las transformaciones contínuas de nuestras economías, organizaciones, gobiernos, fronteras políticas, valores y nivel de vida.  Estos factores no sólo aumentan la dificultad de la gestión colectiva, sino que de por sí conducen al estrés psicológico.  Este se evidencia tanto a nivel individual como en la organización en tanto totalidad.
 
Batallamos para ajustarnos a la tecnología porque nos convienen las ventajas que nos trae.  Pero, a la vez, sentimos que es imposible "ganar" o "alcanzar el paso" porque cada día lo tecnológico se vuelve más sofisticado y requiere de nuevos conocimientos y destrezas, al igual que de mayores gastos.  Es una carrera interminable.

Paralelamente, sentimos que ya no estamos en control, sino que es la tecnología la que nos manda.  Parece que son nuestras capacidades mentales las que tienen que conformarse con la tecnología, y no al revés.  De hecho, apenas empezamos a aprender a emplear plenamente la tecnología de la época posmoderna actual.  Queremos las ventajas y maravillas ofrecidas a la vez que lamentamos la pérdida. de una vida laboral más sencilla y familiar.  Nos sentimos inmersos en esta paradoja.  Estamos ambivalentes y, encima, solos en compañía de los robots.
 
La fuerte competencia en el mercado global provoca miedo de ser dejados atrás por no poseer los requisitos para poder actuar eficazmente.  Cada quien, individuo y empresa, termina participando en su propia lucha para avanzar y aprender, sin sentir mucho apoyo o solidaridad de parte de la colectividad.  Esta lucha solitaria genera fuerte estrés organizacional.
 
Una sola persona o tecnología no permite un análisis de los datos.  Un solo gerente no puede formular las decisiones urgentes tan eficazmente como se logra a través de un esfuerzo colectivo.  Aun en la cultura más tecnológica (por ejemplo, entre el Sr. Gates y sus colegas), la colaboración libre y creativa sigue siendo un requisito para el éxito organizacional y comercial.
 

Nutrir la transformación justificada
 
El progreso tecnológico está cambiando nuestra manera de pensar, gestionar y relacionarnos con los demás.  Es preciso importar la tecnología en la empresa y también cuidar las consecuencias de su importación al nivel personal y social.  Es crítico que nutramos la transformación.  Esta se diferencia del cambio por ser una respuesta creativa y participativa a las exigencias complejas de la época, el mercado y la empresa, en lugar de ser una mera variación dictada en forma arbitraria.  El proceso transformativo es paulatino y se diferencia del desarrollo organizacional por tomar más en cuenta la vida interna e inconsciente de la organización y su personal.

Proviniendo principalmente del Sudeste Asiático y los Estados Unidos de América, los avances tecnológicos representan una amenaza para toda cultura que aprecia su identidad nacional.  No siempre estamos dispuestos a rechazar o cambiar radicalmente nuestra tradición, por ejemplo, como mexicanos.  La posibilidad de enfrentar modificaciones fundamentales puede asustar e incluso detener pasos progresivos racionales.  A nadie le gusta perder lo que es querido a nivel psicológico y personal.  A veces justificadamente, tememos que la transformación global -- en la cual estamos obligados a participar para sobrevivir como empresas -- destruya lo que somos y aquello con lo que nos sentimos seguros.
 
Para aquellas compañías que afirman su identidad y espíritu a base de su carácter nacional, la necesidad de evolución provoca una resistencia por miedo a la pérdida de su "sabor" nacional o regional.  La posmodernidad se caracteriza por la globalización, la cual a su vez conduce al cambio del carácter y de los procedimientos de la empresa.  Efectivamente, el éxito empresarial no exige la negación o destrucción de la tradición.  Pero retener la tradición y a la vez abrazar el culto a la novedad y al cambio es una meta ambiciosa.
 
¿Qué hacer entonces?  Bosquejemos a continuación lo esencial de una respuesta a este situación.
 

La dinámica individual/empresa en la transformación
 
El cambio y desarrollo tecnológico continuará.  Como secuela natural, se seguirá requeriendo la re-formación o transformación tanto de la estructura y función de la empresa como de la mentalidad individual y colectiva de sus integrantes.  El individuo, incorporando una serie de motivos no siempre racionales o conscientes, participa activamente en el proceso transformativo.  Por eso, vale la pena examinar la dinámica de la transformación y la innovación.
 
Desde el momento de la concepción física o intelectual y hasta la muerte, todo sistema (individual, familiar, nacional o global) por grande o pequeño que sea, se ve obligado a adaptarse a las exigencias internas y externas.  El entorno es la matriz del desarrollo; sus cambios constantes promueven la adaptación.  De este modo, ningún sistema humano es capaz de evitar un proceso contínuo de transformación, el cual permite la supervivencia en tanto se produzca en forma oportuna.

A veces el proceso transformativo es visible y paulatino; otras, en cambio, es provocado repentina o forzosamente, como en el caso de Argelia, Chiapas o Jerusalén.  Este devenir puede manifestarse de manera menos chocante, como por ejemplo en los sistemas informativos que siguen en vigencia desde hace siglos.  Desde que dibujamos animales en cuevas en la prehistoria o inventamos la imprenta o la Internet, hemos reconocido el valor de la información compartida con más o menos alcance y rapidez.  En los últimos años del Siglo XX, el cambio parece haberse acelerado -- o quizás nuestra percepción del tiempo se ha alterado.
 
Si la transformación global o epocal trata de tribalismo, violencia y caos, o si es tranquila, sútil y ordenada, siempre involucra a la gente y la afecta directamente.  No nos referimos a la transformación individual, la cual es el ámbito en el que se empeña la psicoterapia y otras metodologías de conversión personal.  Se trata más bien de las transformaciones contínuas y a veces imperceptibles de los roles y las relaciones de los integrantes al interior de un sistema laboral.

La transformación y la innovación fortalecen la capacidad de la organización de funcionar adecuadamente respecto de su entorno social, político y económico.  La transformación de estos macrosistemas produce la necesidad de transformaciones correspondientes en los sistemas organizacionales menos extensos (tales como la empresa).  Estas, a su vez, influyen en el rol y la relación del individuo con todos estos sistemas.

Estas relaciones y los roles asociados precondicionan y al mismo tiempo son resultados de cualquier transformación sistémica.  La transformación de roles normalmente surge de necesidades, creencias, intuiciones o sentimientos.  Discutimos y evaluamos estos elementos antes de tomar nuestras decisiones estratégicas.  Al mismo tiempo, estas decisiones causan en los demás participantes del sistema ciertas reflexiones, percepciones psicológicas o pensamientos valiosos, los cuales no siempre están a nuestro alcance para comprenderlos.
 
Las transformaciones siempre despiertan reacciones en los individuos, desde el rechazo hasta el alivio.  A nivel personal, la adaptación organizacional provoca sentimientos y sensaciones que pueden ser primitivos o sofisticados.  Estamos menos dispuestos a tomar en cuenta estos fenómenos personales.  No tenemos el hábito de verbalizarlos o emplearlos directa y abiertamente como recursos que nos faciliten la comprensión y gerenciamiento de nuestras instituciones.
 
En momentos de crisis, cuando el bienestar organizacional está en la encrucijada, es sumamente necesario indagar la vida sentimental de la colectividad social que trabaja en la empresa.  Explorar estos elementos fundamentales, siempre con referencia al trabajo y su entorno, provee una útil perspectiva crítica para la supervivencia de la empresa.  Por ejemplo, el análisis de los motivos de una huelga a menudo revela la acumulación de pequeñas transformaciones mal aceptadas y poco comprendidas por el management de la empresa afectada.
 
Como gerentes deberíamos aprender a tomar en cuenta estos fenómenos psicológicos sentimentales.  Representan recursos subutilizados y sirven para ampliar nuestra comprensión de roles, tareas y relaciones laborales.  Los factores internos a la persona se relacionan inextricablemente a las condiciones en su entorno organizacional.  Por lo tanto, funcionan como información clarificadora acerca de la "vida" actual de la organización e iluminan pasos idóneos para su salud y avance.  Si el reto es comprender la organización como una totalidad, para poderla ayudar a responder a las condiciones vigentes, esta información personal nos hace falta.
 

Desenmascarar la información subyacente
 
Después de pensar y reflexionar, hay que abrir canales de comunicación y así compartir y legitimizar la experiencia personal al interior del sistema.  Una organización tiene representación emocional y simbólica para sus integrantes.  Desde nuestra entrada a la empresa, la mentalidad del sistema empieza a colonizar nuestra forma de pensar.  Naturalmente, nosotros también empezamos a influir en ella.  Estos procesos de influencia mútua se consideran justificadamente procesos políticos.
 
La reflexión sobre la presencia y el significado de todo el rango de reacciones personales ocultas puede aclarar influencias y procesos organizacionales encubiertos.  Estos, por su condición de enmascarados, dificultan el trabajo de la empresa.  Enterados de ellos, podemos implementar decisiones que permitan una integración o transformación fructífera de las dinámicas de la institución.  Cualquier innovación asociada (por ejemplo, una innovación laboral dentro de una empresa) será más eficaz por ser coherente, verdadera y responsable (en el sentido original de la palabra: "capaz de responder").
 
Los sentimientos, las imágenes internas y las reacciones que surgen de la participación en el sistema laboral, al estar ocultos, impiden el desarrollo y ejercicio del liderazgo, tanto entre los dirigentes como entre los subordinados.  Muchas veces, cohiben el buen funcionamiento grupal y organizacional y debilitan el cumplimiento de la tarea institucional.  Pueden obfuscar también la elaboración de percepciones realistas y la evaluación acertada durante las transacciones y negociaciones inter-organizacionales.
 
Tendemos a juzgar las emociones y los sentimientos como positivos cuando demuestran entusiasmo, gratitud, colaboración, aprobación u orgullo.  Pero es común que los clasifiquemos de negativos cuando tratan del enojo, la envidia, el fracaso, el abandono o la agresión.  No obstante, todos estos sentimientos tienen origen, motivo, valor y consecuencia en el comportamiento de la organización.

A través de los esfuerzos de sus gerentes/líderes, la empresa tiene que respetar y alentar a todos sus empleados y fomentar la utilización abierta de la totalidad de sus capacidades humanas, tanto físicas como afectivas.  Así, la información que analicemos será más genuina y completa.
 
Porque es a veces sorprendente desenmascarar las bases irracionales de nuestro comportamiento individual y colectivo, no estamos acostumbrados a unir los elementos sentimentales -- estimulados por la participación laboral al interior de una empresa -- al concepto y cumplimiento del trabajo del gerente.  Sin embargo, un mercado cada día más global y diversificado, en el cual abunda la información del exterior, exige de contrapartida algunos vínculos con la riqueza y complejidad de la participación únicamente humana (es decir, social) para poder mantener un balance racional entre lo tecnológico y lo social y así establecer transformaciones sistémicas funcionales.
 
Tal inclusividad asegura que las nuevas funciones y respuestas estén en relación directa e integral con el trabajo, la empresa y el equipo de seres humanos que la componen.  De esta forma, transformamos el sistema por descubrir mejores maneras, tanto humanas como tecnológicas, de participar en la actualidad empresarial y de relacionarnos con el mercado nacional e internacional.
 

Conclusión

Hay que reconocer que la mutabilidad del entorno es constante.  En la época posmoderna, el cambio, siempre inevitable, es más evidente y rápido porque el contexto temporal y espacial dentro del cual vivimos y analizamos nuestras instituciones y nuestra experiencia del mundo se ha modificado profundamente.
 
Tenemos que aprender a distinguir entre las transformaciones necesarias y creativas por una parte, y aquéllas innecesarias y sin valor duradero.  Si rutinizamos "el desarrollo," lo vaciamos de significado o sentido humano.  El proceso transformativo contrarresta este vacío por incorporar la retroalimentación y la participación afectiva colectiva.

Por ejemplo, esta función de la transformación se ve claramente en nuevas versiones de Windows, en las cuales el deseo organizacional de ganancias (de parte de Microsoft) y los avances tecnológicos (de parte de muchas empresas más pequeñas) tienen que responder a las necesidades y la capacidad para aprender de sus usuarios.  El resultado de esta hibridización de recursos y capacidades) es un mejoramiento de la versión anterior.
 
Un riesgo característico del posmodernismo es el de repetir estérilmente, crear por crear, renovar por renovar.  La transformación nos permite evitar una mera repetición o reproducción de experiencias organizacionales previas.  El cambio por gusto o porque contamos con los recursos indispensables no requiere del trabajo duro que es la reflexión, ni del ejercicio siempre arriesgado de la autoridad y el liderazgo.

La senda o el pasaje que cualquier ejercicio de autoridad y liderazgo encamina, permite el progreso de una forma, estado o formación a otra forma, estado o realidad.  El verdadero liderazgo es el que encamina el progreso de un estado a otro superior.  Esto es también la esencia de la transformación, que es el paso preliminar a la verdadera innovación, que actualiza y asegura la organizacion.
 
En resumen, estas condiciones o recursos probablemente favorecen la transformación organizacional:

 
 
 
 (c) 1998 Stan De Loach.  Derechos reservados.

Regresar al principio de esta hoja

Primera parte de este artículo

Indice de otros artículos disponibles en español / Index of related articles in English

Salida
 

8 III 99