(Esta versión electrónica representa una actualización y amplificación del artículo original y fue redactada por Stan De Loach, Ph.D., en noviembre de 1998.

El artículo original fue publicado en español en junio de 1997 en Perspectivas de gestión, Número 2, Barcelona, España.  En el mismo año fue publicado en inglés con el título "The Paths of Authority: From the uncounscious to the transcendental.  Intervention at the Arab University of Jerusalem," en Feelings work in Europe, Guerini Studio, Milano, Italia.)

Resumen del artículo (en Deutsch, English, español, français, italiano)
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Desde 1978, el Forum International de l'Innovation Sociale/International Forum for Social Innovation (FIIS) ha organizado unos seminarios que continúan y desarrollan o amplifican—tanto en Francia como en otros países—una tradición de transformación institucional iniciada en 1947 por el Tavistock Institute of Human Relations en Londres y continuada con el inicio de las Conferencias Leicester en 1957.  En los seminarios anuales del FIIS, realizados en las afueras de París, se utilizan como lenguas oficiales tanto el francés como el inglés.  Participa un gran número de personas de todo el mundo, procedentes del campo empresarial.

Desde que se estableció la tradición de estudio del comportamiento humano que hoy se llama la escuela de relaciones humanas, mucha obra profesional ha hecho referencia al Desarrollo Organizacional (OD) como un método de llegar a comprender al ser humano y los sistemas que crea y de los cuales forma parte integral.  Nosotros, como consejeros de síntesis y consultores de Praxis International (acompañando a directivos de empresas) y del FIIS (organizando seminarios de aprendizaje experiencial), creemos que nuestra actividad se asemeja más a lo que llamamos la Transformación Institucional (IT).

La Transformación Institucional se diferencia del OD en que aquella se propone tomar en cuenta, en la medida posible, la inconscienia y sus manifestaciones.  El trabajo del consejero de síntesis se centra en el aprendizaje acerca de la autoridad.  Con este fin, nos esforzamos a captar y comprender las jugadas de lo inconsciente en las instituciones en que intervenimos.

La actividad que realizamos como consejeros de síntesis de Praxis International y miembros del FIIS se basa en el siguiente principio: poner en manifiesto lo inconsciente, es decir, revelarlo y hacer posible examinarlo, es un proceso que puede abrir y transformar las situaciones bloqueadas.   El artículo que sigue toma el ejemplo del seminario que organizamos en Jerusalén Este para exponer la naturaleza de nuestro trabajo y nuestra metodología.
 
En asociación con la Universidad Al-Quds (la universidad árabe de Jerusalén), el Forum International de l'Innovation Sociale (París, Francia), bajo la dirección de David Gutmann, concibió, preparó y organizó el primer seminario internacional palestino, titulado "Leadership, Innovation, and Transformation."   El seminario se llevó a cabo en Jerusalén Este en una facultad de la Universidad Al-Quds, del 14 al 19 de julio de 1996.  El inglés fué el idioma utilizado en las sesiones de trabajo.

Aunque el trabajo que se realiza en los seminarios es difícil de explicar por su carácter fundamentalmente experiencial, los autores exponen aquí algunos aspectos esenciales del método.  El contexto para este artículo es un trabajo aplicado en el Medio Oriente, una zona del mundo que por los retos y conflictos apasionados que tiene planteados nos permite ilustrar las posibilidades de una herramienta desarrollada en el campo empresarial pero aplicable en otros campos.

En aquel entorno complejo e inestable que es el Medio Oriente, donde unos temas vitales (las fronteras, la identidad y las relaciones que las entrelazan), determinan constantemente la vida de cada individuo y de cada grupo social, se suponía que un seminario titulado "Leadership, Innovation, and Transformation" tendría una resonancia particular y lógica.
 

Teniendo en cuenta que cada seminario lleva un marco experiencial único y singular ¿qué es lo que se pone en juego en los seminarios del tipo "Leadership, Innovation, and Transformation"?

En primer lugar, el seminario, con su staff, sus participantes y sus objetivos y metas, es una institución, como lo es una empresa, una asociación, una escuela o un equipo de fútbol.  La diferencia es que el seminario tiene un límite fijo de tiempo.  Por lo tanto, es una institución temporal.  En segundo lugar, el seminario es una institución en la que el aprendizaje se realiza a través de la experiencia.  Esta manera de aprender está fundada en la exploración e interpretación de la experiencia mientras que los participantes del seminario la viven  en el aquí y ahora.

En el seno de la institución temporal, cada participante puede vivir, en poco tiempo pero de forma intensa, situaciones parecidas a las que se viven dentro de la organización en la que ejerce su autoridad y liderazgo y sus capacidades de innovación y transformación.

Bajo estas condiciones, cada participante tiene la oportunidad de trabajar con los temas póliticos, psíquicos y espirituales que constituyen la vida dinámica organizacional encontrada en las instituciones de todos tipos.  Como resultado, puede desarrollar una comprensión intelectual y bien emocional de lo que experimenta.
 

Durante un seminario de esta índole, los consultores están especialmente atentos a tres dimensiones de la experiencia:

1.  La dimensión política (que se concretiza en las relaciones de fuerza, las reglas, los procedimientos y los comportamientos y actitudes evidentes o públicos)

2.  La dimensión psíquica (la representación inconsciente que se hace cada quien del funcionamiento de la institución, marcada por sus fantasmas respecto a los otros, al manejo del poder, a la vida organizacional y a las instituciones en general).  La dimensión psíquica constituye "el más acá " e incluye los elementos inconscientes de la experiencia humana.

3.  La dimensión espiritual (la fuerza de lo trascendente en relación con lo desconocido y con el misterio de la vida y de la muerte).  La dimensión espiritual es "el más allá" de la institución temporal formada.

El staff de estos seminarios asume dos roles.  Por un lado, ejerce el rol de dirección y management del seminario.  La administración del seminario comparte este rol directivo.  La manera en que los directivos entre sí asignan y delegan los deberes y las responsabilidades está explícitamente hecha disponible a los participantes para su examinación y estudio.

Por otro lado, los miembros del staff intervienen como consultores.  Como tal, se ven impulsados a desarrollar, en el momento en que las situaciones se presencian, unas hipótesis de trabajo.  Estas están relacionadas a las dinámicas políticas, psíquicas y espirituales que están activas.  Las hipótesis exponen públicamente estas dinámicas.  A menudo, tales hipótesis de trabajo tienen que ver con los bloqueos, las resistencias y los miedos que impiden el trabajo o la tarea de la institución.

Uno de los principios básicos ("basic assumptions") de un seminario de este tipo es que la revelación pública y la expresión colectiva de las resistencias permiten transformar al grupo y sus dinámicas.  Así, poner estas resistencias a debate abierto y legítimo es una manera de elaborarlas y transformarlas.
 

Uno de los principios que guia estos seminarios es el de respeto para las fronteras de tiempo, de lugar, de objetivo.  La tarea principal o el objetivo fundamental del seminario ordinariamente se precisa claramente: Aprender acerca del liderazgo, la innovación y la transformación, dentro del contexto del seminario, comprendido como un sistema institucional.  Como consecuencia del objetivo fundamental, el horario es estricto.

Cada seminario ofrece un marco en el que las fronteras se aclaran contínuamente.  Sirven de base y contexto para la interpretación de las experiencias vividas.  El programa de cada seminario alterna sesiones de trabajo distintas (por ejemplo, sesiones plenarias, de diálogo y de repaso), cuya existencia temporal se determina por sus fronteras.  Estas fronteras están definidas explícitamente y con mucha precisión.

Si hablamos de las fronteras propuestas e implementadas en el seminario o si tratamos de las fronteras que separan a los individuos de los sistemas, los grupos sociales y las entidades territoriales, el asunto es sin duda el mismo.  En el fondo, la innovación social no consiste en pasar de una concepción cerrada de la frontera (como un barricade) a una concepción más abierta (como un boundary), sino que integra la idea de que si la frontera marca una descontinuidad, es también y sobretodo un lugar de paso y de transacción.  Sin fronteras, no hay diferencias pero tampoco hay transacciones.

Las palabras boundaries (que proviene de la palabra bind que quiere decir "lazo"), borders, barriers y barricades forman una progresión de significado que expresa demarcaciones cada vez más estancas, cerradas e impermeables.  Para la tansformación, es necesario que las fronteras (como boundaries) no se conviertan en borders, barriers o barricades.  Y, los barricades tienen que convertirse en boundaries.
 

De los 36 participantes inscritos en el seminario (límite máximo), 28 eran palestinos, de los cuales uno era de origen europeo.  Seis eran israelíes, de los cuales tres eran judíos y tres árabes.  Dos árabes eran musulmanes y uno cristiano.  Dos participantes eran europeos, uno belga y uno francés.  El staff estaba formado de ocho personas de nacionalidad, religión y cultura distintas.  Sus integrantes procedían de Palestina, de los Estados Unidos, de Francia, de la India y de Israel.  Además del Islam, las religiones judeocristianas estaban presentes en su mayoría.  El director del seminario era un judío europeo francés.
 
Ciertas actividades, tales como son instaurar o crear territorios, edificar un régimen democrático, construir redes, carreteras, ciudades o mover personas, desatan miedos, ansiedades y, en un sentido amplio, provocan resistencias.  Estas resistencias son perfectamente comprensibles porque tales transformaciones exigen una evolución de los comportamientos, los hábitos, las mentalidades.  Involucrar a los participantes del seminario en la posibilidad de procesos transformativos es precisamente el objeto del seminario.  Por eso, un cierto nivel de resistencia se anticipa.

Es difícil rendir por escrito la riqueza de las situaciones que se produjeron durante este seminario.  Sin embargo, merecen ser descritas unas de ellas, así como las principales hipótesis de trabajo que los consultores formaron.
 
En una de las primeras sesiones del "pequeño grupo de estudio," un grupo eligió a un chairman para regular el turno de palabras.  El consultor que daba consultas al grupo comentó que la elección había recaído en el único miembro judío israelí del grupo. Dejando afuera al consultor, todos los demás miembros del grupo eran palestinos.  Al israelí mismo le sorprendió particularmente su elección.  ¿No era la elección de un israelí un signo de la dificultad de los palestinos para ver a los israelíes en otro rol que no fuera dominante, controlador o gobernador?  Esta pregunta o interpretación de la situación formaba el grano de lo que llamamos una hipótesis de trabajo.

Expuesta de esta manera, en forma escrita, la interpretación puede parecer una generalización exagerada.  No obstante, cuando se da la situación, el hecho de presentar la hipótesis públicamente en el aquí y ahora en el grupo provoca un intercambio a veces muy vivo o aun violento, en el cual los desacuerdos se expresan de modo revelador.  El debate subsecuente da paso a encuentros.  La presentación de la interpretación permite emergir o revelarse hábitos, prejuicios, reflejos defensivos, miedos, ansiedades.  En definitivo, todos aquellos factores pueden bloquear a cada individuo su relación con el otro.  La interpretación acertada posibilita la alteración de estos factores que constituyen resistencias a la innovación social.
 

La conferencia fué destinada a ayudar a los participantes a comprender las transformaciones que deben acompañar las evoluciones políticas en el Medio Oriente.  El enfoque principal para los participantes fué sobre la comprensión de su lugar y rol en el proceso de transformación que conduce de una autoridad israelita a una autoridad palestina.  El staff encontraba grandes dificultades para hacerles a los participantes respetar las fronteras de tiempo, lugar y objetivo del seminario.

Las fronteras exteriores estaban presentes al interior de este seminario, ya que a muchos de los palestinos (más de los 36 inscritos) se les prohibía la entrada en Jerusalén y no pudieron participar en el seminario.  Otros fueron bloqueados en varias ocasiones en la frontera, la Línea Verde, y ni siquiera pudieron llegar a Jerusalén.
 
El staff pudo constatar en varias ocasiones la gran dificultad de los participantes en respetar los límites de espacio y de tiempo que definían el seminario y dentro de los cuales el seminario se desarrollaba.   Durante el seminario, el staff tuvo que enfrentarse a un número importante de ausencias y retrasos.  Algunos participantes, después del primer día, se marcharon.  Algunos regresaron varios días después; otros asistieron sólo a algunas sesiones o llegaban con retraso.

La frontera en relación al objetivo fundamental del seminario también se marcaba y también se violaba.  Por ejemplo, un día una mujer trajo consigo a su hijo; el staff tuvo muchas dificultades para hacerles comprender a ella y a los otros participantes que mediante este comportamiento ella estaba violando una frontera.

Estas situaciones permitieron al staff plantear la siguiente hipótesis de trabajo: la resistencia respecto a los límites era la manifestación de una resistencia más amplia.  Se concretizaba en una resistencia al respeto de las fronteras en el Medio Oriente, fuera del seminario.

La hipótesis se apoyaba en la siguiente observación adicional: las fronteras políticas locales como mojón, como separación, como límite, siempre han estado en dísputa desde la creación del Estado de Israel.  Siguen pesando política y psíquicamente hasta tal grado que un acuerdo sobre una frontera común entre los israelíes y los palestinos parece imposible.  Este rechazo, esta negación de la frontera común (como límite), se hizo perceptible en muchas ocasiones durante el seminario.

¿Qué validez podemos dar a una hipótesis de trabajo de este tipo?  Se puede reclamar que la dificultad para ser puntuales es un hecho cultural, propio del temperamento levantino.  Sin embargo, no debe olvidarse que estas interpretaciones se proponen en el aquí y ahora a raíz de las situaciones que ahí se dan.

Al estar expuesta públicamente, la hipótesis dió lugar a un debate e intercambio que en su turno dieron pie a cambios y avances estructurales.  Estos avances informaban otras intervenciones de los consultores.  Así, sucesivamente, siempre con referencia a los datos concretos y evidentes en la vida del grupo, se intentaban formular las hipótesis que correspondieran a la situación actual y que pudieran favorecer el progreso y la transformación.

Con interpretaciones sucesivas, se puede tener la esperanza de revelar una parte de las "cosas escondidas" ¹ de la institución.  A posteriori, podemos analizar el razonamiento del staff de la siguiente manera: era preciso trabajar con la noción de fronteras porque los límites territoriales son justamente el tema del conflicto en el Medio Oriente.
 
Más grave aun fue la dificultad de los participantes en reconocer la frontera como lugar de transacción(es), de intercambio, de negocio.  Una situación permitió poner este punto en claro: los dos palestinos del staff, que tenían el rol de administrador, fueron interpelados por algunos participantes.  Esta interpelación fue muy violenta, pues algunos miembros interrogaron a los dos administradores sobre por qué habían aceptado "servir" al staff, compuesto en parte de personas pertenecientes a pueblos "primitivos."

Para entender el significado de lo que estamos contando, hay que recordar que uno de los consultores del staff era una negra norteamericana y otro consultor era un hindú.  A esto hay que añadir que, en todos los seminarios, como en todas las instituciones (por ejemplo, en las empresas), el rol de administrador es ingrato.  A menudo se le toma al administrador por un mayordomo, un criado.  Por eso, los dos administradores palestinos eran vistos por los demás participantes como unos "servidores" de un staff formado mayormente de personas occidentales.

La colección de proyecciones de los participantes sobre el staff sugirió la siguiente hipótesis de trabajo: todo sucedía como si el staff no pudiera ser percibido sino como un conjunto funcionando con una extrema jerarquía de roles (director, consultores, administradores).   Era como si fuera impensable la idea de un verdadero trabajo en común, como un equipo y con una variedad de roles necesarios e interdependientes.

En realidad, el staff era la encarnación de un grupo heterogéneo, es decir, compuesto de múltiples diferencias de nacionalidad, religión y cultura, que ejercía su rol de staff para producir un trabajo que debía ser comprendido como el fruto de una cooperación y colaboración.

Como consultores y miembros del FIIS, creemos que para que la institución alcance su objetivo fundamental, es necesario que cada uno ejerza su rol institucional.  Esto vale para todas las instituciones.  Idealmente, la relación entre los dirigentes y los dirigidos se estructura en relación al objetivo fundamental de la institución y no se reduce a relaciones jerárquicas.

En la institución temporal de aprendizaje que era el seminario, una de las hipótesis de trabajo elaboradas por los consultores fue que los miembros palestinos tenían dificultad para poder aceptar otras formas de cooperación que no fueran entre ellos.  Era como si los palestinos no pudieran contar más que con ellos mismos.

Para retomar la idea de frontera, al staff le pareció que las diferencias de nacionalidad y religión representaban una frontera infranqueable para los palestinos.  Quizás la desigualdad en la proporción de miembros judiós israelíes y palestinos musulmanes era otra manifestación de la misma dinámica de resistencia.

En realidad, una frontera es un lugar de transacción, que incluso permite la cooperación, entre países, por ejemplo.  Ya que la transacción pone en relación a dos sistemas, cualquier transacción tiene un aspecto de lazo y a la vez representa una forma de comunicación a través del intercambio.  Estas características probablemente aumentan la dificultad de aceptar las fronteras como lugares o espacios de transacción.
 

Observación del papel de la identidad cultural en la interacción de las dos sociedades (la israelí y la palestina) dejaba entrever la relación bloqueada.  Como en un espejo, la una veía a la otra.  Vizlumbrábamos la génesis de un bloqueo y desarrollamos esta hipótesis de trabajo:

Para ambos elementos, todo acontece en un imaginario que alimenta una exclusión recíproca.  Este imaginario está constituido por una representación cerrada de sí mismo y de la sociedad de la cual cada uno ha salido.  La imagen que nos sugiere es la del encierro o reclusión.  Cada uno, ya sea palestino o israelí, contrapone al otro, en su imaginario, un tipo de encierro.  Del lado palestino, se trata de una "Prison in the Mind."   Del lado israelita, de un "Ghetto in the Mind."

Nos pareció que la "Prisión en la Mente" podía ser también una buena metáfora de la representación inconsciente de la vida de los palestinos.  La prisión es el toque de queda, las prohibiciones temporales de movimientos son los muros y las alambradas; los elementos que en definitivo dan realidad al encierro o la reclusión de un pueblo.  Estos elementos son partes de la vida cotidiana de los palestinos.  La prisión es un sitio cerrado, donde la existencia se organiza alrededor de un sólo sexo.  En el mejor caso, se puede vivir sólo una vida parcial.

A esta representación, los israelíes parecían oponer otro tipo de encierro: el "Gueto en la Mente."  Las representaciones nacidas de la historia del pueblo judío se enfrentaban a las de los palestinos.  Los israelíes, por su historia, pueden oponer a la prisión otro tipo de encierro o reclusión de la vida: el del gueto, en el cual una buena parte de las funciones de la existencia tienen representación.  Pero el gueto es algo del orden de la supervivencia, ya sea ésta de carácter banal o catastrófico.  Es el intento de mantenerse vivo que matiza la vida cotidiana.

Así, cada participante medio-oriental se oponía al otro, pero también a sí mismo, mediante concepciones de la vida encerrada o clausurada.  En el marco del seminario, hubo que trabajar con estas representaciones fuertemente interiorizadas.

Estos dos tipos de encierro no se complementan.  Reproducen la situación política y humana del Medio Oriente: una situación bloqueada.  Los acuerdos de Oslo iniciaron una transformación concreta, material.  Al mismo tiempo, la transformación de los espíritus y de las mentalidades ha sido más aleatoria, como lo ha demostrado el asesinato de Rabin.  Algunos, tanto en el lado judío como en el lado árabe, están decididamente opuestos al proceso de paz.

Una vez estas representaciones fueron reveladas, el cuestionamiento fue ¿qué hacer con ellas? ¿cómo trabajarlas para hacer nacer un proceso de transformación? ¿cómo salir de este encierro o reclusión?

Durante el seminario, surgió la imagen de un túnel como medio de salida del encierro.  Como símbolo, la imagen fue elaborada por unos y otros para contestar las preguntas ¿cómo se escapa de una prisión? ¿cómo se sale del gueto? ¿es que un túnel es la respuesta?  El túnel, como el de Jerusalén, a causa del cual los árabes y judíos se enfrentaron de nuevo en septiembre de 1996, se consideraba como una salida posible.

Pero el túnel no permite el encuentro.  No es un foro ni un lugar de intercambio o diálogo.  Es una salida cerrada.  El túnel desemboca al otro lado, en el lado opuesto.  El túnel es también buena metáfora de la ineluctabilidad del destino.  La invocación del destino nos permite actuar sin responsabilidad, sin ejercer nuestra autoridad personal.
 
Todo el trabajo del staff consistió en detectar las resistencias (las "imágenes en la mente") y sacarlas a la luz para facilitar la toma de autoridad de los participantes, para que ellos se convirtieran en los co-autores de la transformación.
 

No fue fácil organizar el seminario en Jerusalén Este.  La preparación fue difícil sobre todo por cuestiones de finanzas.  Un patrón europeo, Electricité de France, aceptó ayudar a la Universidad Al-Quds.  Sin esta aportación, el seminario no habría podido realizarse.

Además, el seminario se hizo bajo condiciones externas muy duras.  Después de las elecciones en Israel en mayo de 1996, que pasaron riendas a un gobierno hostíl a los acuerdos de Oslo, los territorios palestinos vivieron un aumento brusco de la tensión y los territorios palestinos fueron cerrados otra vez.  Como resultado, ciertos miembros palestinos, de Belén a Ramalha, de Gaza a Jericó, tuvieron que renunciar a asistir al seminario.  A pesar de ello, se consiguió alcanzar el máximo número previsto de participantes.  Así, pudieron ser superados los obstáculos a la realización del seminario.
 
En el transcurso del seminario, el rol del staff se vio atacado numerosas veces por una contestación violenta procedente de un subgrupo de los participantes.  Hay que decir que contestaciones de este tipo son usuales en los seminarios del FIIS y son la expresión, en primera instancia, de la ansiedad de los participantes ante lo desconocido que representan el intercambio y la confrontación con el colectivo.  En segundo lugar, es una respuesta al aprendizaje experiencial de la autoridad.  El staff utiliza este tipo de respuesta agresiva como base para su comprensión y sus interpretaciones.

En el seminario, el staff fue fuertemente atacado el cuarto día.  Dos palestinos, que sólo estuvieron presentes la primera media jornada del seminario, regresaron el cuarto día.  Mientras se llevaba a cabo la sesión final del Institutional System Event ², expresaron violentamente su oposición al staff, al modo en que el staff dirigía el seminario y a la utilidad del seminario en general.  De ese modo, lideraron un movimiento de contestación interna.

En efecto, su intervención estremeció a los demás participantes que habían asistido a todas las sesiones del seminario y que habían trabajado juntos para crear enlaces.  Lo que llamó la atención del staff fue que los portavoces eran dos palestinos que eran empleados de la Universidad Al-Quds, que prácticamente no habían asistido al seminario.

Los dos hombres se unieron a otros dos participantes hombres.  Sentados juntos, estos cuatro hombres, sentados juntos, se constituyeron físicamente en un frente de oposición en el espacio utilizado para la sesión final del Evento Institucional.  Así, rompieron el arco del círculo de la disposición inicial de las sillas en la sala (ver Figura 1).   Este frente de oposición fue calificado de "islámico" por el staff.
 

Estos hombres eran químicos.  Relacionando su profesión de químicos con nuestra observación y los sentimientos provocados, le parecía al staff que habían regresado para "poner una bomba" en la institución temporal del seminario para sabotear el proceso de transformación que estaba en curso.  Esta hipótesis fue dicha así a los participantes y pudo ser explorada con ellos.

Ahí, otra vez, el espejismo de los acontecimientos vividos en la región (los atentados que procedieron a las elecciones israelitas de mayo de 1996) no fue la menor de las sorpresas experimentadas por los participantes.

El presentar estas hipótesis de trabajo en forma metafórica puede ayudar a la toma de conciencia de las situaciones que están en juego.

No debemos sobrepasar el rol que también las mujeres tomaron durante este seminario ni el camino que recorrieron.  Un ejemplo basta: el primer día una joven estudiante rubia con velo pidió a un empleado de la Universidad que la introdujera en la sala y que le señalara su silla, en vez de ejercer su autoridad para tomar su lugar en la sesión plenaria.

Al mero final del seminario, fue con autoridad plena que ella intervino, llegándose a sentar en la primera fila y frente al staff.  Posteriormente, a la conclusión del seminario, remitió al director una serie de dibujos que representaban los diferentes estados de su evolución durante los seis días.  En algunos de ellos se dibujó sin velo.

Fue así que algunas de las resistencias que surgieron durante el seminario fueron trabajadas y quizás transformadas.  Después de su clausura, el seminario fue seguido de una fiesta organizada por los participantes.  El evento dió lugar a varios artículos con reportaje fotográfico en la prensa palestina.

En los días después del seminario, los máximos responsables del FIIS y de la Universidad Al-Quds, a excepción de su Presidente, que tuvo que desplazarse urgentemente a Gaza, se reunieron y declararon su intención de seguir haciendo el seminario en el marco de un programa quincenal que permitiría obtener otras subvenciones.

En octubre de 1996, los responsables de la Universidad se replantearon el seminario y señalaron que sería imposible realizarlo en el 1997.  Sin embargo, a finales de diciembre de 1996, este rechazo se matizó como consecuencia de algunos contactos realizados.  Parece que hoy la situación no está tan cerrada y esto precisamente en el momento en que hay una reanudación de contactos a nivel político entre las autoridades palestinas e israelitas.  Hay planes iniciales para un seminario en el verano de 1999.  Desde el punto de vista político, psíquico y espiritual, este seminario sigue estando en resonancia con su entorno.

La radicalización del entorno político tuvo un peso importante en la imposibilidad de organizar otro seminario en 1997 y 1998.  Pero a nuestro entender, lo que está en juego es aun más profundo y más difícil de nombrar.  Cuando se repasan todas las razones del rechazo del seminario ¿no parecen de carácter secundario?

Empezamos a trabajar con los participantes la realidad de la sociedad palestina, su vivencia cotidiana, con su estructura de clanes, extremadamente jerarquizada y reforzada sin duda por el conflicto israelí-palestino.  Hemos señalado sus dificultades para orientarse a sus fronteras, su identidad y su propia autoridad.

El seminario permitió la exploración de una sociedad del pueblo (precisamente la etimología de la palabra laica, que en su turno proviene del griego laikós).  Se exploraba una sociedad de personas y ciudadanos, de hombres y mujeres en igualdad.  Lógicamente una sociedad de este tipo se opone a una sociedad de clérigos que parece ser actualmente la dominante realidad de los palestinos.  La influencia de una sociedad de clérigos no cesa de incrementarse en Israel tampoco.
 

Esta hipótesis de trabajo—la emergencia de una sociedad laica—es la que formulamos casi seis meses después del seminario durante una reunión de algunos ex-miembros franceses del staff (entre ellos, el director).  La hipótesis nos  permite reflexionar sobre el sentido de nuestra ida a Jerusalén Este.  Es evidente que nos seduce la idea de haber suscitado la emergencia de una sociedad que da voz al pueblo, en todas sus instancias, ya que como europeos somos herederos del proyecto de la Ilustración.

Esto nos lleva a indagar qué buscaban los miembros europeos del staff al ir a Jerusalén Este para llevar a cabo el seminario.  Este gesto no está libre de cierta fascinación por Jerusalén, la tierra santa que quisiéramos laica, si por laica queremos decir una tierra de pasiones religiosas pacíficas y transformadas.

Jerusalén, el lugar que simboliza los conflictos universales de identidad, nos parecía como un lugar privilegiado para el desarrollo de un seminario de este tipo.  Hasta cierto grado es tal vez nuestra experiencia lo que legitimizamos con nuestra participación en el seminario.  De ahí, tal vez, una cierta exaltación, siempre muy viva cuando la evocamos.

En cierta forma, este seminario se coloca bajo el signo de un encuentro entre el Oriente y el Occidente.  ¿Será sólo un accidente o nos permitirá seguir orientándonos?  Somo herederos de la Ilustración y de los métodos nacidos del movimiento psicoanalítico que, conviene recordarlo, tiene su origen en un judío vienés.  ¿No habremos querido, nosotros también, reconquistar un lugar santo, como lo hicieron las Cruzadas? ¿Ingenuidad occidental?

Presumimos este estado de cosas.  Y queremos recordar que en este tipo de seminario, el staff, ni más ni menos que los participantes, también trae consigo percepciones y preconceptos.  Su trabajo esencial es ayudar a que las preconcepciones se conviertan en pro-creaciones en el seno de una institución temporal de aprendizaje.

Estas preguntas muestran que a partir de hechos, imágenes y fantasmas se pueden hacer asociaciones y que poco a poco ellas dan sentido a ciertas acciones o a cierta realidad.  Este sentido no es necesariamente la única verdad.  El sentido que se elabora en el aquí y ahora o a posteriori puede ser una cámara de descompresión momentánea para la comprensión de comportamientos tanto más cruciales cuanto más ocultos.

Este seminario nos permite afirmar que el trabajo y el esfuerzo necesarios para  revelar y comprender elementos de la inconsciencia son la única ruta conocida para combatir las resistencias tradicionales—las "imágenes o los sistemas sociales que existen en la mente." 

Un seminario de esta índole invita a cada participante a inventar su propia identidad y a comprender el peso de las estructuras de dependencia que existen dentro de sí mismo y en todas las relaciones entre el individuo y las instituciones.  Es esencial entender y poder manejar con mayor sensibilidad estas estructuras mentales porque obfuscan o distorcionan la realidad externa e impiden la innovación y la transformación.

Con respecto la inconsciencia, cuando se consigue revelar una parte de ella, se destruyen ciertos muros antes de que la inconsciencia colectiva, como meta-sistema, retome las riendas.  Esto exigirá un nuevo trabajo sobre las resistencias y el nuevo trabajo a su vez permitirá un nuevo avance . ³

Así utilizamos los recursos lo inconsciente como un recurso para promover la Transformación Institucional en las organizaciones.  ¿Hace falta recordar otra vez que la inconsciencia no es ni limpia ni sucia, sino que simplemente es?
 

Notas anexas al texto

¹  René Girard, autor de Des choses cachées depuis l'origine du monde (Cosas escondidas desde el origen del mundo), sostiene en su libro la idea de que el fenómeno del chivo expiatorio es una constante en todo grupo humano.  Para nosotros, las "cosas escondidas" son  elementos constantes en las instituciones.  Estos elementos tienen una base antropológica.  No por no ser "vistos" dejan de estar presentes para quienes los saben (y quieren) ver.

²  Las sesiones del Institutional System Event están concebidas para permitir el estudio de la naturaleza de las relaciones entre los participantes y el staff, que forma la dirección o management de las sesiones del evento.

³  Ver "La transformation et ses zig-zags," de David Gutmann, Jacqueline Ternier-David, Christophe Verrier, en Groupes et transformation, Ubeviste Processer, Copenhagen, Dinamarca, febrero de 1996.

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Seminarios del tipo "Leadership, Innovation, and Transformation"

En Francia y otros países: www.continents.com/FIIS.htm
En Suecia: www.agslo.org
En los Estados Unidos de Norte América:
                 www.uvm.edu/~mkessler/akrice/index.html 
En Jerusalén: www.alquds.edu

Revisado el 16 de noviembre de 1998.