Liderazgo Organizacional:

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL Y  ATENCION A CLIENTES

Stan  De Loach, Ph.D.

Director General
Grupo CODIME
México, Distrito Federal
                                                                                               correo electrónico: saludo@usa.net

La naturaleza del contexto social en que se entrega el servicio a clientes es más relevante que en los años 50, cuando había mucha demanda y poco producto, o los años 60, cuando la demanda fuerte ocasionada por la Segunda Guerra Mundial se empezaba a satisfacer plenamente, aunque sin tanta sofisticación de producto y servicio como hoy en día existe.

En los años 70, cuando los jóvenes nacidos del optimismo del período pos-guerra comenzaban a tener recursos suficientes, ellos, como clientes, empezaban a ejercer influencia económica y afectar decisivamente el mercado y la mercadotecnia.  En los 80, cuando la promesa de la tecnología empezó a despertar nuevos sueños de cómo la vida podría mejorarse y hacerse más fácil, dejando más tiempo libre y exigiendo menos esfuerzo físico, vimos el inicio de la idea de servicio en el sentido actual.  Pero el concepto de servicio aún no llegaba a tener su enfoque individual, personal que hoy en día lo caracteriza.

En los años 90, la tecnología verdaderamente floreció y puso el mundo al alcance de todos los que podrían poseer o tener acceso a una computadora.  El hecho de que el uso de la computadora es ordinariamente una actividad solitaria dio énfasis al concepto de recibir un servicio individual, personal y en cierto grado privado.   Cuando a la misma vez, por muchas razones relacionadas y no, la economía no vio obstáculos insuperables, aumentaron los sueños de riqueza personal y de lo que se podría comprar con esa riqueza.  Primero en el ámbito corporativo y como una mercadotecnia para atraer a más clientes, nació la idea actual de servicio y atención al consumidor.

La mercadotecnia funcionó muy bien...tan bien que las grandes empresas tuvieron que modificar las bases de su negocio.  La meta organizacional tuvo que aclararse.  Previamente, una empresa existía para vender bienes o servicios, con expectativas de ganancias.  Ahora, para sobrevivir en un mundo en el cual los clientes habían sido educados para exigir algo más que un producto o servicio a cambio de su dinero y lealtad como consumidor (una palabra que surgió como concepto amplio en los años 80-90), los proveedores del mercado tuvieron que pulir sus declaraciones de misión y visión, incorporando el concepto de servicio y tomando muy en cuenta a las personas que compraban sus bienes y servicios.  Para poder competir, se vieron obligados a desarrollar el concepto de valor agregado y aplicarlo a la entrega de servicios.  Tenían que pensar en la relación empresa/consumidor más como una relación duradera, complicada y profunda que como una aventura lucrativa pero temporal o pasajera.

Las empresas empezaron a incorporar la palabra servicio en sus nombres.   Una empresa que tiene la palabra services en su nombre, de por sí provoca ciertas expectativas, mayormente inconscientes, entre sus clientes.  Para ellos, la decepción o frustración de estas expectativas es una experiencia negativa.  Para la empresa, es una reputación difícil de reparar o superar.  Como es el dicho, "No te dan dos oportunidades para hacer una primera impresión."

Los empleados de cualquier empresa “Alarmas y Servicios” o “Teledata Services” tienen que poder ofrecer un nivel de servicio ejemplar y poder hacerlo naturalmente, ayudados por su carácter como persona, por las normas del sistema en que trabajan, por la dirección que les asesora, por el ejemplo de sus dirigentes y por las costumbres de la cultura en que la empresa funciona.  Necesitan tener claras indicaciones de lo que se quiere, se espera, se vende y con mucho esfuerzo intentar lograr proveer al cliente de una transacción servicial placentera.

Para poder participar efectivamente en la entrega de servicio, los empleados tienen que entender lo que es buen servicio.  Es importante que lo comprendan por experiencia propia, por recibir como clientes internos un buen servicio de parte de sus coordinadores o gerentes.  Su identidad nacional o regional y la educación social tienen que ayudarles a aportar destreza a la serie de compromisos e intercambios que constituyen la vida comercial.

Funcionando o trabajando en un sistema empresarial que permita la expresión de estas cualidades positivas, un empleado ordinariamente no encuentra dificultad en la entrega de buen servicio.  Funcionando en un sistema rígido, con una jerarquía que trata de "controlar" estos intercambios, los empleados empiezan a sentirse inseguros e incapaces de ser espontáneos o "naturales."  El resultado es el estrés improductivo.

Un enfoque en el estrés productivo (¿Cómo vamos a vender más, mejorar nuestros procesos, innovar en nuestros productos y servicios, contribuir con menos barreras al trabajo colectivo, poder lograr algo positivo como individuos y a la misma vez sentirnos colaboradores de la empresa?) es menos urgente y pierde su encanto.

Las dinámicas de cualquier empresa son las de compartir.  Compartimos productos y servicios con nuestros clientes, mientras que éstos comparten su dinero, preferencia y lealtad con nosotros.  Si el sistema en que trabajamos está cerrado y conflictivo o si la falta de claridad de fronteras, roles, tareas, autoridad y liderazgo provoca el estrés improductivo, los empleados no pueden dedicarse al servicio, sino a la preocupación y protección de sí mismos.

Compartir es el elemento básico de lo que es servir.  Pero, sin acceso a la información u otros recursos sistémicos esenciales, los empleados empiezan a sentirse privados, pobres, sin ganas o capacidad de compartir.  Tienden a retener para poseer, lo cual es ser servido o servirse a sí mismo.

Los empleados empiezan a proteger su seguridad, su comodidad, sus intereses y descuidar los del cliente.  Lo que se posee, para asegurar el poder, la seguridad o los intereses de uno, puede ser la información, el control de procesos, empleados o ideas, o puede ser lo material, resultando en robos o gastos innecesarios.  Obviamente, el enfoque de estos comportamientos es sobre el individuo.  Como resultado de un liderazgo insuficiente, la empresa total y el cliente se quedan fuera del enfoque.

Por ejemplo, la inseguridad de las empresas se percibe y se siente cuando, como en México es común, cierran sus fronteras y ponen puertas de fierro con candados eléctricos, vigilantes armados y libros de registro.  ¿Para qué?  No es para proteger al cliente, sino para protegerse a sí mismo.  Para sentirse servidos en vez de entregar un servicio.

La empresa llega a tener el aspecto de una casa en los suburbios más adinerados: muy cómoda y bonita por dentro, conocida sólo por un grupo selecto ya que cuenta con seguridad privada.  Deja de ser una empresa viable que tiene que abrir sus puertas y abrirse a sí misma (tanto física como emocionalmente) para poder brindar a los clientes sus bienes y servicios (tanto físicos, como son la sala de espera y los productos que vende, como emocionales, como son la sonrisa, el calor humano y el conocimiento).  Lo necesario es llegar a ver a los clientes como invitados en nuestro hogar y lugar de trabajo.  El liderazgo de este tipo de visión es responsabilidad de los directivos de la empresa.

¿Cuáles son los obstáculos a una disposición para compartir?  Son varios, probablemente interrelacionados.  Una respuesta de auto-protección puede resultar de la inseguridad, de la amenaza, de robos, de saqueos, de la presencia de fuerza imponente.  La salida de un directivo central puede desestabilizar el sistema, causando un período de confusión, de duda, de desorientación.  Es normal que un tiempo de luto siga un cambio tan infrecuente o inesperado; el luto es un proceso egocéntrico, que no toma en cuenta las necesidades y los sentimientos de los demás, de los clientes.

Los que laboran directamente en una empresa normalmente llegan a sentir cierta posesión de los resultados de sus labores, como si fueran suyos, por lo menos emocionalmente.  Es así aun cuando la única representación de sus resultados son cifras en los estados financieros.  Puede ser traumatizante el hecho de que alguien se lleve estos resultados económicos, aun cuando sea el dueño de la empresa.

Una manera de minimizar el efecto de un asunto traumático es tratarlo como si fuera algo malo o incorrecto, y mentir, disimular, perder, esconder o guardar información con respecto a las transacciones.  De hecho, la información financiera es la más rebuscada y difícil de encontrar en la mayoría de empresas.  Muchos "secretos" existen, aun cuando varias personas saben la información.  Lo secreto consiste en que no pueden comentarlo abiertamente.  Racionalmente no es ni siquiera necesario que se mantengan estos dizque "secretos."

Otra manera de manejar la debilidad o una percibida debilidad de la empresa con respecto a personas "ajenas" y de obstaculizar la “invasión” de parte de los clientes, es fortalecer las fronteras, hacer más difícil entrar o cruzar las fronteras, construir reinos privados de la información, seguros, herméticos, que en el ámbito de la empresa impiden la colaboración y el libre intercambio necesario para trabajar.  Cada área se concentra en su crecimiento, su seguridad, sin tener mucho interés en las "noticias" de otras "provincias" (sucursales o áreas) de la empresa.

Claro está, la protección, de uno mismo o de su área, tiene un alto costo.  La protección defensiva rompe la relación humana porque la relación no está abierta ni es percibida como confiable.  La protección, cuando es un proceso corriente entre superiores y subordinados, infantiliza, paraliza y excluye el crecimiento, la expansión, la madurez, la responsabilidad.

Otra condición provocada y apoyada por el proteccionismo es la de la dependencia.  Por ejemplo, si el "mero mero" de la empresa es un hombre, relativamente joven, atractivo, energético, él se convierte en el ejemplo, modelo y fuente de lo correcto, lo debido.  Él dirige y guía.  No es preciso pensar por uno mismo o comprometerse personalmente con el bienestar empresarial, comercial o financiero de la empresa, pues de eso es capaz el dueño/director/líder.  Pero esta calidad de dependencia cansa finalmente y afecta a todos los involucrados de la misma forma: dejándoles poco libres para volar, para crear, para madurar, para innovar, para enfocarse en el cliente y el mundo fuera del círculo de dependencia e interés egocéntrico.

La protección, mútua a veces, crea un tipo de desconfianza, miedo o hasta paranoia.  Si todos los demás están protegiéndose, tomando sus precauciones para mantener cierta información o ciertos datos secretos, un nuevo empleado pensará que será por algo y que debe de aprender a tomar sus propias medidas.  Lo primero que desaparece en un ambiente parecido es la iniciativa (porque demasiado peligrosa) y la innovación (porque demasiado arriesgada).  Y si los nuevos empleados llegan con ambiciones y energía, rápidamente aprenderán a esconderlas para no intimidar o amenazar la estabilidad de la fortaleza y sus generales.

Hay una razón más prevaleciente para las dificultades en la importación a la empresa de perspectivas nuevas o diferentes.  Ordinariamente las personas que tienen más tiempo en una empresa tienen un rango más alto que los nuevos ingresados.  Como tal, estas personas con antigüedad en la empresa, son los portadores naturales de las tradiciones, la historia, los hábitos y costumbres de la empresa, por malos o buenos que sean.  Ellos saben los secretos, conocen los procesos que "siempre hemos usado," y los consideran como casi sagrados, como algo a que se comprometen a rendir homenaje, a proteger y mantener vivo, aun cuando ha habido cambios de productos, servicios, clientes y mentalidades en los tratos con el mundo exterior a la empresa.

Los empleados bien establecidos se sienten guardianes fieles de la empresa y su forma de ser.  Su función en algunos casos es mantener el status quo.  Lo hacen por enseñar u obligar a los nuevos ingresados a aceptar el sistema actual sin rumorear o sugerir transformaciones útiles de ello y sobre todo sin quejas.  Los nuevos empleados toman a los "jefes" como modelos y tratan de conseguir su aprobación.  Con más poder, los con más antigüedad en el sistema sutil o agresivamente enseñan a los nuevos ingresados que éstos no pueden implementar nada innovador sin tener su visto bueno.

La riqueza que los nuevos empleados aportan voluntariamente se descuida y no se incorpora en mejoras de la empresa y sus procesos.  El desarrollo de la empresa es por lo tanto más lento de lo que debe y puede ser.  El enfoque sobre el cliente se pierde en el laberinto de la protección, del rango, de la exclusividad de ejercicio.  La hibridización (es decir, la posible mejora por el influjo de nuevas ideas y creatividad) ya no es el resultado natural del encuentro con lo otro, porque el encuentro en sí es demasiado peligroso u obstaculizado.

No obstante, los nuevos ingresados son frecuentemente más jóvenes y por ser nuevos tienen la capacidad de observar y entender el sistema de otra perspectiva.  En algún sentido, su perspectiva es más como la de nuestros clientes externos y por lo tanto muchas veces comprenden, en un nivel inconsciente y no verbal, lo que los clientes quieren o buscan.  Desaprovechar de sus aportaciones para mejorar el sistema es un error común y costoso.  El liderazgo puede llegar desde abajo también.
 
 

Página principal
Otros artículos
Este artículo fué publicado en Liderança e o Novo Milênio: Algumas reflexões, Capítulo 2, A. Shigunov Neto (Editor), Brazil, 2001.
  7 xii  2001
8 ii 2004