PROGRAMA DE FORMAÇÃO DE COORDENADORES DE DINÂMICA DE GRUPO / PROGRAMA DE FORMACION DE COORDINADORES DE DINAMICA DE GRUPO

Facilitação para Times de Alto-desempenho

(Encontrei este texto na WEB, sem indicação de autor.)

Traduzido por Mauro Nogueira de Oliveira

Há vinte anos atrás, foi calculado que as empresas americanas celebravam um milhão de reuniões por ano.
Hoje, o trabalho colaborador está ficando mais importante até mesmo para alcançar a inovação e
desempenho que são necessários para simplesmente sobreviver, ainda mais para prosperar. A Business
Week disse que o bloco essencial para a organização do futuro são os times. Neste ambiente, as reuniões
estão representando um papel importante em organizações de todos os tipos.

Em uma tentativa para aumentar a eficiência e efetividade desses reuniões, muitos estão convidando
facilitadores para fazer suas reuniões mais organizadas, mais enfocadas e mais produtivas. Mas o facilitador
é o salvador da organização? Ele é a bala prateada que matará todos os monstros do desperdício do tempo
perdido que embaça os resultados de desempenho, ele é a panacéia que curará todas as doenças do time?
A resposta é um ressonante, TALVEZ. ÀS VEZES. Este artigo investiga os fatores que influenciam o
desempenho de times e grupos de trabalho, o papel que o facilitador pode representar habilitando e apoiando
o desempenho, o papel crítico do ambiente organizacional em qualquer nível, dando ou limitando a habilidade
de facilitação para extrair desempenho de times e grupos de trabalho, e quando, na vida de um time, pode um
facilitador intervir efetivamente.

Fundamentos de um Time

O único fator mais importante na construção de um time de alto-desempenho é a expectativa de desempenho
alto. Se há uma demanda de desempenho que só pode ser conhecida pelo esforço colaborador das pessoas
para produzir um produto em conjunto que nenhuma delas pode produzir só, então os times se formarão para
produzir aquele produto. Se o desafio de desempenho não estiver presente nenhuma facilitação ou exortação
na construção do time resultarão em times de alto-desempenho.

A demanda de desempenho pode ser interna ou externa. Demandas de desempenho externas podem vir de
expectativas altas por parte da administração ou de uma real ameaça para continuarem fazendo parte da
organização, do ambiente empresarial. Desafios de desempenho internos vêm de uma sensação por parte
do líder do time ou membros do time, que eles querem mostrar que podem fazer, mostrar que é possível, virar
uma situação aparentemente desesperada ou transformar uma ameaça em uma oportunidade.

A existência do desafio de desempenho, enquanto pode conduzir às pessoas a tentarem conseguir em
conjunto e ajudar um ao outro, necessariamente não resulta em um time de alto-desempenho. Muitas coisas
podem sair errado. Katzenbach e Smith (Katzenbach, Jon e Douglas Smith, A Sabedoria do Tempo, Nova
Iorque,: Harper Business, 1993) definem um time como:

" ....um número pequeno de pessoas com habilidades complementares que são cometidas de um propósito
comum, metas de desempenho e abordagem pelas quais eles se sentem mutuamente responsáveis."

Implicado dentro desta definição estão os fundamentos de desempenho de time. O time próspero tem:

     todas as habilidades necessárias, ou pelo menos os talentos necessários para desenvolver as
     habilidades e a vontade de trabalhar para desenvolvê-los;

     uma declaração, inspiração de desempenho ou visão que formam o propósito comum do grupo;

     tradução da aspiração em metas de desempenho mensuráveis, realizáveis;

     compromisso com uma abordagem comum para trabalhar junto; e

     uma vontade para se ajudar individual e coletivamente, responsável pela produção de produtos de
     trabalho mútuos que alcançarão as metas de desempenho.

Sem estes fundamentos, um desafio de desempenho sólido e bem-compreendido não resultará em
desempenho de time.

Alguns times preenchem estes comportamentos naturalmente. Eles têm um conhecimento, ou estudo, ou
experiência, ou intuição, do que leva um grupo de pessoas a trabalhar juntas. Mas muitos times,
possivelmente a maioria, não enxerga estes fundamentos de desempenho.

A Administração de Qualidade da Guarda Costeira usa o programa FADE no processo de solução de
problemas: Focus-Enfoque, Analyze-Analise, Develop-Desenvolva e Execute-Execute. A parte do Enfoque é o
desenvolvimento pelo Time de Ação da Qualidade de uma declaração escrita do problema. A maioria dos
times resiste a este passo, sente que não conseguem escrever adequadamente o problema. Mas o propósito
do passo do Enfoque é assegurar o compromisso do time para um jogo comum de aspirações e metas de
desempenho pelo time, e a gravação formal daquele compromisso em uma declaração do problema.

O Papel do Facilitador

O papel do facilitador é ajudar o time a achar e reconhecer seu desafio de desempenho e levar a cabo os
fundamentos de time. Freqüentemente a possibilidade para um desafio de desempenho interno está lá, no
grupo, mas nebuloso, não articulado e disperso ou num plano não escrito porque parece distante ou
ambicioso. Nestes casos, os membros do grupo precisam de ajuda para descobrir, articular e cometer a
meta de alto-desempenho que lhes fará um time. Um facilitador é experiente em sentir e puxar o que as
pessoas estão falando e colocar isto na mesa. Se o time potencial começa a compartilhar e fica excitado
sobre uma visão comum do que ele pode fazer, tem um bom começo em desempenho de time.

Um facilitador experiente tem percepção de habilidades, especialmente do time e habilidades interpessoais
que estão normalmente sob desenvolvimento em pessoas indicadas para os times. O facilitador pode
perceber quais habilidades estão faltando no time e até em um ou mais membros do time para que as
desenvolva. O facilitador tem que trabalhar para identificar quais habilidades estão presentes, quais
habilidades estão ausentes, e quem tem a habilidade para desenvolver as habilidades perdidas, então
desafia e apóia aquela pessoa até que as habilidades necessárias estejam presentes.

Pode haver um perigo nisto, se o time vem a confiar no facilitador para aquela habilidade e não desenvolve
isto para si mesmo. É crítico que o facilitador tenha uma convicção básica que o propósito de uma
intervenção é aumentar a capacidade de ação da pessoa designada ou do grupo. Lao Tzu, no Tao Te King,
diz que o melhor líder é aquele que, quando o trabalho termina as pessoas dizem: nós mesmos fizemos.

Uma vez que um pequeno grupo de pessoas tenha, junto com um desafio de desempenho e o potencial por
formar uma habilidade crítica fixada, então o time potencial tem que começar a procurar sua aspiração clara,
metas de desempenho e modo de funcionamento. Mas em muitos grupos, está a expectativa que o trabalho
de tarefa começará imediatamente. São ignorados os fundamentos do time até que seja muito tarde para
formar um time real que somará valor igual ou maior que o tempo gasto em reuniões. O facilitador ajuda o
grupo a evitar esta visão muito-estreita mantendo o grupo enfocado no processo de trabalho, no processo do
time, simultaneamente, pondo a ênfase numa ou noutra destas áreas necessárias para ajudar o progresso do
grupo.

Uma coisa que o facilitador não pode fazer é tornar o grupo mutuamente responsável pelos seus produtos de
trabalho. Isso tem que vir do próprio grupo. Na próxima seção veremos como o clima da organização pode
afetar este e outros fundamentos do time.

O Papel do Clima

O clima empresarial na organização, a cultura organizacional, tem profundo efeito no desempenho de times
dentro da organização. O desempenho ético e normas que existem na organização podem reforçar ou podem
demolir as tentativas para construir um desafio de desempenho e os fundamentos do time. Enquanto a
maioria das organizações reivindica ter um enfoque de desempenho, há dois modos diferentes deste enfoque
se manifestar: como um enfoque ético de desempenho ou como um enfoque de controle. Um desempenho
ético é evidenciado por trabalhadores autônomos, grupos de trabalho e expectativa de resultados.

Muitas organizações têm um enfoque de controle: o modo que elas tentam alcançar alto desempenho é
esperando conformidade para trabalhar procedimentos e descrições de trabalho e padrões de
documentação. Nestas organizações baseadas no controle, a expectativa é segurança e vacância de risco,
não desempenho alto. As expectativas empresariais normais nestas organizações são contrárias à
responsabilidade individual; orientação de tarefa total; tendo reuniões mínimas e reuniões rápidas, agendas
dirigidas das reuniões, quando elas acontecem; e máquina como desempenho. Estas expectativas
individualmente e juntas deixam de fora a compreensão intuitiva do que leva as pessoas a trabalharem juntas.

Se uma organização com um controle moral tenta instituir times, não serão só as expectativas empresariais
normais que desencorajam os times. A tentativa por si mesmo, provavelmente, será feita com
pronunciamentos de que times serão formados, como eles se formarão, como eles irão trabalhar, como será
o controle e como serão impostas medidas dos seus desempenhos, e quem, fora do time, será responsável
pelos seus resultados. As definições do time não deixarão bastante espaço de solução para os membros do
time fazer compromissos com um propósito, metas e trabalharem nos seus próprios métodos. Os membros
do time não se sentirão responsáveis como um time para os resultados do time. Se o desempenho moral dos
indivíduos no time é alto e o desafio para desempenho do time é bastante significante, pode ser que algum
trabalho de grupo possa superar uma cultura organizacional baseada no controle e se transformar num time
de alto desempenho, especialmente com ajuda de um facilitador.

Quando Facilitar

Se a decisão é tomada para usar um facilitador para ajudar na formação de times de alto-desempenho,
quando o facilitador deve ser trazido? Há vários pontos pelo ciclo de vida de um time quando a facilitação
pode ser de valor. A primeira oportunidade é antes do time.

Trabalhar em times tem riscos. Times que se formam inadequadamente são dreno de recursos sérios. Eles
têm freqüentemente mais baixo desempenho que grupos de trabalho soltos ou contribuintes individuais. O
risco de formar um time não deveria ser decidido a menos que haja uma necessidade de desempenho clara
por produtos de trabalho mútuos, um desafio de desempenho que não pode ser enfrentado por indivíduos. Um
facilitador experiente pode avaliar os desafios e os riscos e pode orientar na decisão de procurar uma
abordagem de time.

Se a decisão tomada é formar um time, o facilitador pode ajudar a construir uma escritura para o time. É
crítico que a escritura seja bastante clara para deixar o time saber o que é esperado disto mas com espaço
de solução suficiente para o time achar sua própria aspiração de desempenho, metas de desempenho
mensuráveis e modo de funcionamento.

O próximo ponto ao qual um facilitador pode ser trazido está na primeira reunião do time. Uma reunião de
time não é igual às reuniões típicas na maioria das organizações. O time tem que trabalhar junto de modos
que diferem de outros grupos de trabalho. O facilitador pode conduzir a reunião mais nos enfoques de
formação do time do que um programa de trabalho, deixando claro que coisas diferentes são esperadas e
são requeridas do time. O facilitador também pode preencher a ausência de habilidade num time que está
descobrindo há pouco quem são eles.

Um verdadeiramente time de alto-desempenho não requererá um facilitador para cada encontro. Mas quando
em momentos de dificuldades, um facilitador pode ajudar o time a voltar aos trilhos. Uma doença comum em
times é a falta de orgulho. Isto normalmente é caracterizado por falta de energia, reuniões curtas que não
realizam nada e uma sensação de desesperança. Este se torna um ciclo maligno onde a falta de progresso
seiva a energia e o compromisso necessários para inverter a situação.

Um facilitador pode ser freqüentemente um instrumento ajudando o time a refocar seus fundamentos.
Revisitando e às vezes redefinindo os acordos em aspirações, metas de desempenho e trabalhando a
abordagem pode adquirir freqüentemente um time motivado. Outras vezes um enfoque nos obstáculos que
estão causando a desmotivação ou em eventos chave, bons ou ruins, na história do time pode ajudar o time a
decolar. Finalmente, escolhendo uma meta de desempenho modesta, de alcance limitado e alcançar isto dará
uma injeção de motivação. Estas abordagens podem começar freqüentemente de dentro do time, ou como
tarefa de um líder de um time novo ou um dos membros mais novos do time. Mas elas também podem vir de
um facilitador. Se um time fica preso durante algum tempo, um facilitador externo deveria ser considerado
antes da decisão de extinção do time, pelo trauma de reconstituição do time. Se mudando a maquilagem de
um time preso é garantia, o facilitador poderá trabalhar esta ação com o time por um período de tempo.

Finalmente, um facilitador pode ser trazido ao término da vida do time. Uma das fases mais freqüentemente
negligenciadas de desempenho de time é o encerramento do time. Há fatores envolvidos em finais de times
que são críticos para o desempenho e o futuro de times na organização.

Para assegurar que os lucros do desempenho do time sejam percebidos completamente, devem ser
completados e distribuídos os produtos. Relatórios de projetos, documentação e lições aprendidas devem ser
capturadas. Satisfação do cliente deve ser avaliada: se não, ações corretivas precisam ser tomadas.

Para salvaguardar o futuro dos times na organização, como os membros deste time sentem-se sobre o
encerramento do time, afetará se eles e a organização estão dispostos para empreender novas iniciativas de
time no futuro. A conclusão deve ser celebrada, junto com prêmios apropriados.

O time pode decidir dar prêmios individuais a um ao outro, mas da perspectiva da organização maior, o time
teve sucesso ou falhou como uma unidade e necessita receber reconhecimento apropriado como uma
unidade.

Finalmente, o time deve formalmente, talvez ritualmente, dispersar. Embora os indivíduos provavelmente se
verão ainda que ocasionalmente um ao outro, se os membros do time não aceitam e interiorizam o final da
sua identificação com o time, podem ser desviados energia, atenção e compromisso necessários em outros
produtos de trabalho e outros times, dificultando a relação e sensação de realização que eles tiveram como
parte do time extinto. Em todos os aspectos de finalização, um facilitador pode ajudar o grupo e a
organização a alcançar o sucesso.

Resumo

Como as expectativas colocadas em organizações pelos clientes, acionistas e outros se elevam, cada vez
mais um time será requerido como o único modo para alcançar o nível necessário de desempenho.
Facilitação de times e o trabalho com grupos podem ter um impacto de desempenho positivo significante.
Mas o facilitador é muito efetivo quando o desafio de desempenho inspira os participantes do time e o clima
organizacional apóia os fundamentos de comportamento de time.