PROGRAMA DE FORMAÇÃO DE COORDENADORES DE DINÂMICA DE GRUPO / PROGRAMA DE FORMACION DE COORDINADORES DE DINAMICA DE GRUPO

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL: ESTRATÉGIAS E MODELOS

RICHARD BECKHARD
Richard Beckhard Associates, Nova York
Massachusetts Institute of Technology

Tradução: Prof. MEYER STILMAN
da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo

Editora Edgard Blucher Ltda. 1972, São Pãolo

PARTE FINAL

9 - CONDIÇÕES PARA O FRACASSO E PARA O BOM ÊXITO DOS ESFORÇOS DE
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Neste capítulo eu quero fazer algumas observações em torno de algumas das condições que se podem
antepor a uma efetiva melhora organizacional, e a seguir, enumerar algumas das condições necessárias a um
esforço de mudança bem sucedido e duradouro.

ALGUMAS CONDIÇÕES PARA O FRACASSO

1. Uma contínua discrepância entre as afirmações da alta administração quanto aos seus valores e estilos e o
seu efetivo comportamento administrativo.

Eu conheço uma organização que despendeu muito dinheiro e trabalho durante vários anos em esforços de
melhora organizacional. A eficiência da organização aumentou apenas marginalmente. A alta administração
ainda opera num estilo geralmente autocrático e por vezes orientado tão-somente para a solução de crises. O
resto da organização sabe disto e tem apenas limitada confiança na declaração de intenções da alta
administração. Há um "gap" de credibilidade, que faz com que as pessoas se mostrem cautelosas,
conservadoras e autoprotetoras.

2. Um grande programa de atividades sem qualquer base sólida quanto a metas de mudança.

Alguns gerentes de organizações instalam atividades como laboratórios de administração, parte de um
programa de Managerial Grid ou um conjunto de atividades ligadas ao estabelecimento de metas e supõem
que isto seja um programa de DO. Eles não tem um comprometimento pessoal no estabelecimento
sistemático de metas e em planos para atingi-las e para proporcionar liderança responsável na parte
referente à melhora organizacional.

3. Confusão de fins e de meios.

Alguns gerentes, tendo tido uma significante experiência pessoal de aprendizado num programa, digamos de
treinamento da sensitividade, promoverão convictamente um programa de comparecimento a tais atividades
pelos seus colegas, na hipóteses de que o desenvolvimento pessoal dos gerentes-chaves resultará ipso facto
em melhora da organização. A não ser que a pergunta "treinamento para quê?" possa ser respondida em
termos de desenvolvimento organizacional, tais meios não melhorarão a eficiência da organização.

4. Estrutura de trabalho para o curto prazo.

A maioria dos gerentes mais graduados são ativistas; eles são impacientes e têm seus olhos sempre
dirigidos para os resultados. Uma condição que pode prejudicar seriamente os esforços de DO é uma
expectativa irrealística de resultados no curto prazo. Mesmo que ocorram mudanças extraordinárias no curto
prazo, elas não são medida válida de uma legítima melhora organizacional. De três a cinco anos é um período
realístico de tempo dentro do qual se pode esperar que um esforço de DO apresente resultados significativos.

5. Nenhuma ligação entre esforços de mudança orientados para as ciências do comportamento e esforços de
mudanças orientados para administração-serviços/pesquisa operacional.

Há um bom número de esforços sistemáticos para muar as operações de organizações e que não são
coordenados ao nível de staff. Estes esforços produzem ineficiências e concorrência entre staffs e não tiram
proveito da sinergia que se torna possível num esforço conjunto para planejar e conduzir sistematicamente
uma mudança na organização.

6. Excesso de dependência de auxílio externo.

Com a crescente complexidade das organizações e das exigências do ambiente, é fácil deixar-se que
consultores ou especialistas solucionem o problema. Nos esforços de desenvolvimento organizacional, esta
não é uma estratégia útil e nem de longo prazo. A administração da organização deve ter um
comprometimento pessoal contínuo no que se refere aos problemas e às suas soluções.

7. Excesso de dependência de especialistas internos.

Esta é uma condição semelhante, na qual a administração de linha deixa que o esforço de mudança fique
inteiramente a cargo dos especialistas da organização ou do staff.

8. Um grande "gap" ente o esforço de mudança no mais alto escalão da organização e os esforços no meio
da organização.

Frequentemente o grupo da alta administração se empenhará num importante esforço para melhorar seu
funcionamento, suas operações e seu trabalho. Isto requer tempo e energia. Durante o período deste esforço,
bem pode haver um aumento nos problemas de comunicações e de distancia social entre o grupo do mais
alto escalão e o meio da organização. Se as mudanças do alto não forem comunicadas e transferidas ao nível
seguinte da organização, torna-se difícil atingir um esforço integrado de desenvolvimento organizacional.

9. Tentar introduzir uma importante mudança organizacional em uma estrutura antiquada.

Alguns esforços de desenvolvimento organizacional falharam porque os administradores tentaram adaptar
algumas condições superadas, tais como uma nova estratégia de marketing ou uma reorientação de esforço,
a uma estrutura já existente por exemplo, numa grande agência de propaganda os clientes tinham contato
com a agência através dos executivos de conta. Os vários especialistas em veículos de propaganda, arte etc.,
trabalhavam através destes executivos. Atualmente os clientes querem ter contato direto com os vários
especialistas encarregados das diversas partes de seus programas de propaganda. Com a manutenção de
uma estrutura antiquada e de relacionamentos internos inadequados, a agência experimentou dificuldade
para cuidar das necessidades dos clientes. Somente quando a agência chegou à conclusão de que era
necessária uma nova estrutura para fazer frente à mudança no ambiente, é que ela foi capaz de solucionar
criativamente este problema.

10. Confundir boas relações como um fim com boas relações como uma condição.

Alguns programas de mudança organizacional baseados, nas ciências do comportamento sugerem que
quando existirem relações efetivas, abertas e dignas de confiança entre as pessoas da organização, tem-se
uma organização saudável. Eles sugerem que uma das metas finais de um tal programa é a de estabelecer
este tipo de clima e de relacionamentos. Eles não indicam que a organização eficiente e saudável, além dos
bons relacionamentos, deva ter planos claros e definidos para atingi-los e que as suborganizações também
estejam trabalhando com vistas às metas programadas. Bons relacionamentos são tidos como uma condição
importante numa organização eficiente mas não representam um estado final.

11. A busca de soluções do tipo livro de receitas culinárias.

Ainda há muitos administradores que experimentarão qualquer coisa que lhes forneça uma solução rápida
para melhorar a eficiência da organização. A verdadeira saúde da organização não está sujeita a soluções do
tipo "livro de receitas culinárias".

12. Aplicação inadequada de uma intervenção ou de uma estratégia.

Na minha própria experiência há um bom número de casos nos quais uma particular intervenção ou estratégia
de mudança, a qual foi eficiente em uma organização ou sob um dado elenco de condições, foi tomada
emprestada e aplicada a uma outra organização ou conjunto de condições sem qualquer diagnóstico prévio
quanto à sua adaptabilidade à segunda organização. Esta é uma forma de solução do tipo "livro de receitas
culinárias" e ela tende a produzir fracasso ao invés de bom êxito.

ALGUMAS CONDIÇÕES PARA O BOM ÊXITO

Num artigo publicado na Harvard Business Review, Larry Greiner fez referência a um certo número de bem
sucedidos esforços de mudança organizacional e sobre os quais foi feita uma pesquisa. Ele analisou os
relatórios dos pesquisadores e destes relatórios pode selecionar um conjunto de características comuns que
pertencem a todos os esforços bem sucedidos de mudança e que não estavam presentes nos esforços
menos bem sucedidos. Eis a lista:

1. Há uma pressão sobre a alta administração e que induz ao aparecimento de alguma ação.

2. Há alguma forma de intervenção na alta administração: um novo membro da organização, um consultor ou
um novo chefe do staff de desenvolvimento organizacional. Isto induz a alguma reorientação na maneira de se
olhar os problemas internos.

3. Há um diagnóstico das áreas nas quais existem problemas e isto induz a uma análise de problemas
específicos.

4. Há a invenção de algumas novas soluções para os problemas e isto produz algum comprometimento
quanto a novas linhas de ação.

5. Há alguma experiência com novas soluções e isto produz uma busca de resultados com base nas
experiências.

6. Tendo-se em vista os resultados positivos, há um robustecimento do sistema e isto produz a aceitação das
novas práticas.

O leitor poderia achar útil passar uma vista d´olhos nos casos dos capítulos 4 a 8 e testá-los em relação a
estes critérios.

Dou a seguir minha própria lista das dez condições necessárias para esforços bem sucedidos de
desenvolvimento organizacional.

1. Há pressão do ambiente, interno ou externo, para a realização da mudança.

2. Alguma pessoa ou pessoas estratégicas estão sendo vítimas de algum mal-estar.

3. Algumas pessoas estratégicas estão desejosas de fazer um diagnóstico real do problema.

4. Há liderança (consultor, homem do staff-chave, novo executivo de linha).

5. Há uma identificação de problemas de colaboração entre o pessoal de linha e o pessoal de staff.

6. Há alguma disposição de se assumir riscos ao se tentar novas formas de relacionamento.

7. Há uma perspectiva realística e de longo prazo.

8. Há uma disposição de se encarar os dados da situação e de se trabalhar com eles para se efetuar a
mudança da situação.

9. O sistema recompensa as pessoas pelo esforço de mudança e de melhora, além de recompensá-las por
resultados de curto prazo.

10. Há resultados intermediários tangíveis.

PARTE 3

A ADMINISTRAÇÃO DA MUDANÇA

10 - A ADMINISTRAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Permita-me o leitor relembrá-lo de minha definição de desenvolvimento organizacional.

O Desenvolvimento organizacional é um esforço planejado, que abrange toda a organização e administrado
do alto, para aumentar a eficiência e a saúde da organização através de intervenções planejadas nos
procedimentos da organização e usando os conhecimentos fornecidos pelas ciências do comportamento.

As metas de todos os esforços de desenvolvimento organizacional são a crescente eficiência no
desempenho e a saúde cada vez melhor da organização e levando-se ainda em conta que estes resultados
devem permanecer constantes no tempo.

O bom êxito dos esforços de desenvolvimento organizacional está em boa parte relacionado à qualidade da
administração dos esforços e ao comprometimento da alta administração da organização em investir a
energia e o esforço pessoal necessários.

Este capítulo servirá para dar uma vista d´olhos na administração dos esforços de desenvolvimento
organizacional.

Inicialmente veremos alguns modelos de iniciação aos esforços de DO dentro da organização de linha; em
seguida passaremos para uma análise das espécies de ajuda externa disponíveis aos líderes da organização
em termos tanto de consultores quanto de programas; e finalmente passaremos em revista diversos modelos
de como organizar os recursos do staff interno com vistas a ajudar na administração da mudança.

Dois termos adequados neste exame são "administradores de mudança" e "agentes de mudança". O
primeiro refere-se àquelas pessoas, tais como o principal executivo da organização ou o chefe de uma
unidade, que são responsáveis pelas operações e pela eficiência da organização e que devem aceitar a
principal responsabilidade administrativa em qualquer esforço planejado de mudança tanto para a
organização tomada como um todo quanto para alguma unidade. O agente de mudança refere-se àquelas
pessoas, tanto de dentro quanto de fora da organização, que estão proporcionando ajuda técnica,
especializada ou de consultoria na administração de um esforço de mudança. Elas podem estar
proporcionando trabalho de staff no planejamento do esforço; elas podem estar coletando informações sobre
o estado do sistema; elas podem estar proporcionando ajuda técnica em treinamento e consultoria; elas
podem estar servindo como diagnosticadores a serviço da administração de linha. Uma função profissional
de agente de mudança está começando a surgir no trabalho de desenvolvimento organizacional. Eu acredito
que veremos esta função crescer de importância nos próximos anos.

ADMINISTRAÇÃO DA MUDANÇA

Conquanto a maioria concorde que qualquer mudança que abranja a organização toda deva ser propriedade
e administrada pela mais alta liderança da organização, esta condição nem sempre é possível no início de um
esforço de mudança. Em esforços que abrangem a organização toda, há um bom número de modos de se
dar início à mudança e que provaram ser eficientes. Permitam-me descrever alguns deles.

1. O principal executivo como diretor de DO. Por vêzes o principal executivo ou o mais alto administrador da
organização decide empreender e administrar um programa de mudança para a organização toda. Ele
geralmente chega a esta decisão baseado em alguma experiência pessoal ou recorrendo a uma fonte digna
de confiança. Ele pode ver os "gaps" entre a atual forma de operação de sua organização e a imagem que
ele tem do que ela poderia ser. Por exemplo, ele poderia querer mudar a qualidade e talvez o tipo de metas
estabelecidas pela organização, ou a maneira dentro da qual a organização opera, ou a estrutura, ou o clima.
Nesta situação, devido à sua posição e em virtude de as pessoas que se encontram em tais posições
geralmente serem pessoas muito enérgicas, ele pode usar de sua força para empurrar o programa para a
frente com apreciável rapidez.

Isto poderia resultar num certo número de atividades; seu comportamento poderia comunicar à organização
que esta é a "jogada" - as pessoas serão recompensadas por se empenharem em atividades de melhora.
Poderia também significar que seria diminuída qualquer resistência à mudança dentro da organização
levando-se em conta o apoio da alta administração.

Entusiasmo e comprometimento pessoal da mais alta liderança da empresa podem ser forças das mais
relevantes para um eficiente programa de mudança. No entanto, esta situação não deixa de ter suas
desvantagens. Alguns dos mais fortes comprometimentos do mais alto administrador da empresa poderiam
não ser compartilhados por aqueles que se encontram imediatamente abaixo dele, não obstante eles terem
uma atitude do tipo "Maria vai com as outras". Bem poderia haver um "lag" de interesse e ação entre os
esforços do grupo da alta administração e as pessoas que se reportam a ele. Eu tenho visto um bom número
de situações nas quais a equipe do mais elevado escalão administrativo, motivada pelo entusiasmo do
presidente, tornou-se extremamente interessada num programa de melhora mas este interesse não chegou a
ser transmitido ao nível imediatamente abaixo dela. Em um caso que me vem à mente, o presidente é um
verdadeiro entusiasta de melhora planejada da organização. Ele e sua mais alta equipe passaram juntos
trabalhando nesses problemas aproximadamente o triplo do tempo que despendiam anteriormente.
Entretanto, por um período superior a um ano, a mais alta equipe tinha estado consideravelmente menos à
disposição dos seus subordinados. Houve uma crescente insatisfação ao nível de chefe operacional quanto à
falta de contato com o grupo executivo. Houve ainda alguns problemas morais um tanto sérios no meio da
organização e um crescente grau de hostilidade em relação ao "programa". O esforço de DO é visto como
sendo um empecilho à eficiência da organização ao invés de um fator de melhora. Um outro problema pode
ocorrer quando o principal executivo, tendo-se convencido da necessidade de um particular programa, decide
que ele deve ser introduzido o mais rapidamente possível na organização toda. Por exemplo, há um certo
número de organizações que conduzem programas de administração por objetivos sem disto dar
conhecimento à diretoria da empresa porque o principal executivo apóia entusiasticamente estes programas.
Frequentemente esses programas totais de organização na verdade não melhoram a organização.

Por outro lado, no entanto, o apoio e o comprometimento ativos da alta administração num programa
constituem fatores de grande relevância na prognosticabilidade do seu bom êxito. Supondo-se que um
desenvolvimento organizacional significante envolve mudanças de valores, de normas e talvez de metas, pode
dizer-se que é uma condição essencial que os principais executivos estejam ativos dentro do processo.

2. O chefe de unidade. Uma outra maneira de se dar início a um programa total de desenvolvimento
organizacional surge quando uma unidade, talvez uma divisão ou um segmento da empresa, é chefiada por
uma pessoa que se torna interessada e entusiasmada em relação a um esforço planejado de mudança para a
sua organização. Se a unidade que ele dirige for relativamente autônoma dentro da organização maior, ele
estará capacitado a levar adiante um eficiente esforço de mudança. Os resultados deste esforço bem que se
podem propagar para as outras unidades da organização. Em uma dada organização muito grande, uma
estratégia planejada de melhora organizacional levada a efeito em uma das divisões produziu resultados
extraordinariamente satisfatórios tanto no que se refere aos lucros apresentados no balanço contábil quanto
no que se refere ao clima geral de trabalho da organização. Esta diferença de desempenho e de clima
tornou-se óbvia a muitas pessoas dentro da organização total, inclusive à alta administração e à matriz da
empresa. A alta administração, que anteriormente estava menos ligada a este esforço planejado de mudança,
quando analisou os resultados começou a reformular suas próprias atitudes e está agora tomando as
providências necessárias para por em prática esforços de mudança que abranjam a organização com muito
maior amplitude. A alta administração também está observando os esforços de outra divisão e está
desenvolvendo novos critérios de medida para os programas efetivos de melhora de desempenho. São as
seguintes algumas das vantagens desta maneira de agir:

O desempenho do gerente da unidade individual normalmente parece ser melhor.

Ele provavelmente será tido como progressista e "prá frente" e poderá ser adequadamente recompensado.

Um tal esforço também tentará a produzir mais força administrativa em sua própria organização, liberando-o
assim para as possibilidades de promoção quando houver disponibilidade de vagas.

Ela também fornece um modelo piloto que pode estimular outros esforços.

No lado negativo, uma unidade que esteja empenhada em qualquer programa que seja muito diferente das
normas de uma organização pode ser encarada como sendo "saliente" ou divergente. Pode ocorrer alguma
inveja e talvez raiva por parte de outros segmentos da organização. Pode ocorrer alguma forma de boicote
aos "desajustados". Como a maneira de trabalhar na suborganização se torna mais "aberta" e confrontadora,
há sempre a possibilidade de os membros colocarem em prática este comportamento em outros ambientes;
isto pode produzir algumas dificuldades nos relacionamentos com os outros grupos. No entanto, se houver um
esforço entusiástico da parte do chefe da organização tanto para construir sua organização interna quanto
para melhorar as relações com as outras partes da organização, é provável que daí resulte um eficiente
programa de mudança.

3. O evangelista. Em todas as organizações há algumas poucas pessoas (que podem estar localizadas
quase em todos os lugares dentro da estrutura formal de autoridade) que são "líderes naturais" e que têm
grande influência sobre a organização total. Suas funções oficiais podem não lhes proporcionar controle
imediato sobre um grande número de pessoas dentro da organização mas seu poder, decorrente de sua
capacidade de influenciar pessoas importantes, é provável que seja mais forte do que a autoridade oficial.

4. O líder funcional. Uma outra forma de esforço que pode conduzir a esforços de mudança dentro de um
grande sistema pode ter início no gabinete de um chefe funcional. Um dos problemas de organizações
complexas é o de que as pessoas que desempenham funções especializadas, tais como contabilidade,
pessoal ou serviços administrativos, pertencem simultaneamente a duas organizações: ao grupo funcional e à
unidade administrativa na qual eles estão trabalhando. O fato de ocorrer esta superposição produz uma
porção de problemas nas relações linha-staff, no controle e no desenvolvimento de carreira, os cais
constituem obstáculos à eficiência operacional.

Tenho visto diversas situações nas quais o chefe de alguma função de staff deu início a um programa de
mudança com os operadores de linha. Esta modalidade requer uma grande dose de competência e de
coragem da parte do diretor que dá início ao procedimento e envolve uma grande dose de confronto de
problemas através de linhas laterais entre o staff e os chefes operacionais. Ela pode acabar produzindo novos
problemas de relacionamento intergrupal. No entanto, se funcionar eficientemente, ela bem pode mobilizar
toda a organização no sentido de uma nova forma de colaboração.

5. O grupo que leva a mudança. Uma outra condição, que por vezes produz uma mudança total na
organização, é quando um grupo ou subunidade teve uma experiência de mudança particularmente eficiente,
pode ver resultados palpáveis e tem plena convicção da eficiência e da validade do esforço. O grupo,
utilizando se sua própria experiência, tenta influenciar as partes da organização correspondentes a níveis
iguais aos seus.

O USO DE AJUDA EXTERNA

É importante que os administradores de mudança compreendam quais os tipos disponíveis de recursos
externos bem como as opções para a organização dos esforços de DO dentro da organização. Para ajudar a
pensar sobre isto, gostaria de discutir o problema dentro do seguinte contexto. Em primeiro lugar, farei a lista
de uma série de fases que estão envolvidas em qualquer esforço de mudança abrangendo toda a
organização, pensando-se em termos da organização total. Em seguida, passarei em revista os tipos de
acordos entre recursos

externos e organizações; e, em terceiro lugar, examinarei a relação entre estes dois. O objetivo disto é o de
proporcionar ao leitor alguns critérios em relação aos quais ele possa determinar qual o tipo de ajuda externa
que é o mais adequado àquele tipo de problema organizacional que existe dentro do seu esforço total de DO.

Fases dos esforços de mudança para a organização toda

De uma maneira geral, podemos dizer que todos os esforços de DO incluem os seguintes processos:

diagnóstico,

planejamento da estratégia,

educação,

consultoria e treinamento,

avaliação.

O diagnóstico, no sentido em que a palavra é aqui usada, significa o exame da necessidade de mudança e
do estado do sistema. O planejamento da estratégia refere-se ao desenvolvimento de um plano para a
melhora da organização, incluindo a determinação de quais os sistemas que devem ser objeto de um ataque
inicial e em que ordem, quais as atividades que devem ser iniciadas, quais os recursos que são necessários.
A educação, de acordo com o significado que aqui se lhe está dando, refere-se àquelas fases do
desenvolvimento organizacional nas quais alguma parte do sistema, ou partes do sistema, está empenhada
num esforço que é primordialmente educacional ao invés de ser orientado para a ação. Isto pode ser uma
sessão do tipo "crítica musical" com o grupo da alta administração, na qual uma pessoa de fora da empresa
fala sobre quais as espécies de atividades que estão em andamento em outras organizações. Pode ser o
comparecimento a um seminário de Managerial Grid para a compreensão do programa Grid de DO. Pode
ser uma série de apresentações por especialistas no campo, descrevendo o que é possível fazer para se
melhorar a eficiência e a capacidade concorrencial da organização. Consultoria e treinamento, no sentido
aqui usado, referem-se à consultoria sobre as práticas atuais ou ao o planejamento para novas práticas, tanto
do sistema total quando dos subgrupos; o treinamento significa a assistência especializada com vistas à
execução de atividades de treinamento que sejam parte do programa. Por exemplo, se programas de
treinamento da sensitividade forem vistos como parte de um esforço de DO, seriam necessários "treinadores"
para tais atividades. Se a organização estiver conduzindo a Fase-Um da atividade de Grid, deverá haver
"treinadores" envolvidos. A avaliação, no sentido aqui empregado, significa a avaliação contínua dos efeitos
de um programa de mudança sobre a organização total. Qual é o estado de saúde da organização? Um dos
modelos consiste em se ter um consultor externo que venha uma vez por ano a fim de ajudar a organização a
"tomar sua própria temperatura". A função do assessor externo é a de facilitar a coleta de dados e a tomada
de temperatura. Outros modelos incluem "surveys" de atitude, projetos do tipo "survey-feedback", projetos de
pesquisa por cientistas do comportamento e grupos internos de pesquisa que cuidem de relações com os
empregados.

Tipos de "contratos" com recursos externos

A seguir é fornecida uma lista representativa de tipos de acordos ou "contratos" que podem ser feitos entre
organizações e recursos externos. A lista não abrange todos os tipos mas inclui os principais. Vejamos
rapidamente cada um desses acordos.

1. O acordo de continuidade. Este é um acordo pelo qual o consultor externo de alguma forma presta serviços
de consultoria tanto ao sistema total ou então a uma parte significante dele. Ele emprega seu tempo em base
regular, digamos dois ou três dias por mês, na organização. Suas atividades específicas são programadas
dentro da organização conjuntamente com a administração do DO e são determinadas pelos problemas
correntes e contínuos do sistema. Por exemplo, ele pode comparecer às reuniões do staff; ele pode
proporcionar consultoria individual a um certo número de executivos; ele pode tomar assento entre dois
grupos coo se fora um catalisador. Ele é o membro permanente de uma equipe de mudança, não obstante
trabalhar em tempo parcial. Nesta função, ele necessita de muito mais orientação e conhecimento sobre a
organização e suas atividades do que ele estivesse trabalhando em um dos outros tipos de relacionamento a
serem descritos.

2. A revisão periódica. Há um acordo entre o consultor e a organização para que ele a visite numa base
regular e periódica com o objetivo de ajudar a organização a examinar seu próprio funcionamento,
procedimentos e eficiência. Isto pode assumir diversas formas.

3. O acordo por projeto. Nesta modalidade, o relacionamento entre a organização e a ajuda externa é mais do
tipo cliente-técnico, conquanto muitas das atividades desempenhadas possam ser bem mais consultivas do
que técnicas. Nesta forma de acordo a organização traz ajuda externa para auxiliar na administração de um
particular programa ou projeto.

4. Consultoria educacional. Algumas empresas voltam-se para um cientista do comportamento com
"background" universitário ou para um consultor que proporcione assessoria educacional e informação sobre
o estado da arte para algum segmento dos seus grupos executivos.

5. O acordo de treinamento. Neste acordo a organização contrata ajuda externa para executar um tipo
específico de atividade de treinamento. Um exemplo disso seriam os treinadores da sensitividade.

6. O programa de DO comprado pronto. Neste acordo, a organização compromete-se a realizar um particular
elenco de procedimentos de desenvolvimento organizacional. O exemplo é o Grid.

7. A equipe consultiva. Um tipo de acordo que é usado por algumas poucas empresas é o emprego de uma
equipe de recursos externos. Este acordo é aplicável somente numa organização relativamente complexa.
Nos casos em que este tipo de acordo provou ser eficiente, há um certo número de consultores, cada um
designado para um particular subsetor da organização e de preferência trabalhando juntamente com um
consultor interno.

8. A avaliação da organização toda. Eu enumero este como um tipo de acordo em si, porque há um bom
número de casos de grandes empresas multinacionais ou multindustriais nas quais a administração da
organização entrou em contato com cientistas do comportamento externo com o objetivo específico de fazer
um estudo do sistema da organização, de sua eficiência, de suas normas e de sua cultura.

Relação entre os acordos e os processos de mudança.

1. o acordo de continuidade tende a estar envolvido com diagnóstico, planejamento da estratégia, educação,
consultoria e treinamento e avaliação.

2. o acordo de revisão periódica tende a cuidar do diagnóstico, planejamento da estratégia e alguma
avaliação.

3. o acordo por projeto tende a estar interessado no planejamento da estratégia, educação, consultoria e
treinamento.

4. a situação de consultoria educacional tende a lidar com a educação e talvez com diagnóstico.

5. o programa de DO comprado pronto tende a cuidar de educação, consultoria e treinamento e
ocasionalmente com algum planejamento estratégico.

6. a modalidade de equipe consultiva cuida do diagnóstico, do planejamento da estratégia e talvez de alguma
educação.

7. o acordo de avaliação da organização ou de pesquisa trata de diagnóstico e avaliação.

AGENTES INTERNOS DE MUDANÇA

1. O departamento de Desenvolvimento Organizacional. Algumas organizações instalam um departamento no
centro da empresa, geralmente reportando-se ao vice-presidente de relações industriais ou ao de recursos
humanos ou então ao presidente, chamado de departamento de desenvolvimento organizacional ou de
melhora da organização. Quando solicitado este departamento em geral funciona como se fora um
organização consultiva interna disponível aos vários segmentos da organização para ajudá-los em assuntos
de diagnóstico, de planejamento de estratégia e de condução dos vários tipos de programas.

O ponto forte deste plano é que ele reúne alguns poucos especialistas que estão altamente afinados com o
estado da arte e estão em contato com o campo todo. O ponto fraco desta organização é que ela tende a
localizar a especialidade num departamento de staff frequentemente desligado do resto das funções de
pessoal e de recursos humanos.

Se adequadamente ligado ao resto da organização, um pequeno departamento de desenvolvimento
organizacional pode ser um recurso de staff central muito eficiente.

2. O especialista em Desenvolvimento Organizacional. Esta é uma situação na qual uma ou várias pessoas
está adida ao mais alto escalão da organização de pessoal ou ao mais alto escalão da organização de linha,
mais uma vez exercendo a função de consultoria interna. Esta modalidade apresenta algumas vantagens
sobre o departamento de desenvolvimento organizacional mais formal na parte em que ela proporciona ajuda
especializada mas não desenvolve uma peça da estrutura da organização que exige que organizações se
reportem a organizações. Ao invés disso, aqueles que desejam ajuda podem solicitar a vinda de um indivíduo
que ou pode proporcioná-la ou então indicar ao cliente onde encontrar os recursos adequados.

3. O homem do pessoal tendo o Desenvolvimento Organizacional como sua função principal. Onde esta
modalidade é seguida, parece constituir uma tendência que o homem "top" da área de pessoal ou de
recursos humanos assuma ele próprio esta terceira categoria e delegue as duas primeiras categorias a
outros gerentes do seu departamento. A vantagem desta modalidade é a de que ela mantém a função de DO
ligada aos outros aspectos da administração de recursos humanos. Ela também define a ênfase e a
prioridade atribuídas aos esforços de desenvolvimento organizacional, visto que o homem "top" assume a
função de DO como sendo sua área de preocupações e de interesse pessoal.

4. O executivo de conta. Nesta modalidade, a homens que no escritório central da empresa se dedicam a
algum aspecto da função de pessoal são atribuídas algumas posições no campo, tais como em fábricas,
onde eles são os "homens da sede da empresa" para aquelas posições. A vantagem deste acordo é a de
que ele proporciona uma base muito mais ampla de ajuda à administração da unidade e colabora muito para
melhorar as relações sede/campo em virtude de melhores comunicações entre as unidades de campo e a
sede, através do "amigo" ou executivo de conta no escritório central da empresa.

5. O agente temporário de mudança. Em diversas grandes organizações estão sendo conduzidas
experiências de se tirar pessoas de posições de linha, identificá-las como agentes de mudança da
organização e designá-las para "clientes" específicos com os quais irão trabalhar pelo período de um ano ou
mais. Durante o tempo que estas pessoas estiverem empregadas como agentes de mudança ou consultores,
elas recebem treinamento especial em tecnologia de mudança, em dinâmica organizacional e em
desenvolvimento organizacional.

6. O consultor de treinamento. Geralmente encontrável nas sedes das empresas, esta é uma função que é um
prolongamento da função tradicional de diretor de treinamento. Esta pessoa é vista como sendo alguém que
pode ajudar nas atividades grupais e intergrupais de treinamento, tais como programas de desenvolvimento
de equipe, intergrupais, programas de estabelecimento de metas etc. Esta pessoa é um consultor interno
para aqueles tipos de esforços de desenvolvimento organizacional que envolvem grupos ou grupos de grupos.

7. O coordenador de Desenvolvimento Organizacional do tipo Grid. Esta é uma pessoa que tanto pode ser de
uma posição de staff quanto de uma posição de linha, que age como coordenador interno durante um
programa Grid de DO que abranja a organização toda.

8. O departamento "bossa nova" (new look) de desenvolvimento administrativo. Talvez a modalidade mais
comum seja quando o departamento de desenvolvimento administrativo assumiu responsabilidades
adicionais. Além do seu trabalho com os gerentes individuais no que se refere à seleção, treinamento e
revezamento, ele se torna o centro dos recursos para desenvolvimento de equipe, planejamento da
mão-de-obra e outras atividades de melhora da organização.

11. O TEMA DA DÉCADA DOS ANOS 70

Eu gostaria de discutir rapidamente o que penso sobre quais seriam as principais tendências que farão parte
de nossa vida organizacional na próxima década.

Estreita ligação entre o ensino das ciências administrativas e o das ciências do comportamento nas escolas
de administração.

Um interesse todo especial com vistas à integração da teoria/prática nos currículos das escolas de
administração.

A "administração de mudança" como parte de todo o treinamento administrativo.

O surgimento de uma "profissão" de Agentes de mudança.

Melhor integração de especializações na empresa.

Os líderes da organização serão explícitos ao declarar os objetivos e metas de Valor e os objetivos e metas
financeiras e de mercado.

Se estas tendências prosseguirem efetivamente - e o meu prognóstico é de que elas continuarão -, as altas
administrações se organização para atingir tanto os objetivos de alto desempenho quanto a busca de valores.
Um aspecto significativo do tema da década dos anos 70 - a busca ativa e contínua pela excelência - será um
clima organizacional no qual as pessoas possam crescer e se desenvolver, no qual a capacidade criativa
possa ser expandida e no qual as necessidades pessoais dos indivíduos de ampliar e transformar em
realidade seus próprios potenciais possam ser atingidas significativamente no próprio ambiente de trabalho.