PROGRAMA DE FORMAÇÃO DE COORDENADORES DE DINÂMICA DE GRUPO / PROGRAMA DE FORMACION DE COORDINADORES DE DINAMICA DE GRUPO

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL:
SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

Warren G. Bennis
Universidade Estadual de Nova York em Buffalo

Tradução: Prof. Meyer Stilman
da Faculdade de Economia e Administração da Universidade São Pãolo

Editora Edgard Blucher Ltda. 1972, São Pãolo 
 

PROBLEMAS COM OS QUAIS SE VAI DEFRONTAR NO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Os problemas centrais com que qualquer organização se defronta podem ser classificados em seis áreas
principais. Em primeiro lugar, consideremos os problemas e, em seguida, vejamos como nossas condições
de século XX, baseadas numa constante mutação, tornaram obsoletas a abordagem burocrática a estes
problemas. Isto se encontra resumido na Tabela 2-1. Iniciamos com o problema de como as necessidades do
homem podem ser fundidas e amalgamadas com as necessidades e metas da organização que lhe dá
emprego.

Integração

O problema consiste em como integrar as necessidades individuais com as metas organizacionais. Em
outras palavras, é o conflito inarredável entre as necessidades individuais (como despender tempo com a
família) e exigências organizacionais (como atender a prazos finais improrrogáveis).

Sob as condições do século XX, baseadas em constante mutação, tem havido um aparecimento de ciências
humanas e uma compreensão mais profunda da complexidade do homem. Hoje a integração abrange toda a
gama de problemas relacionados com incentivos, remunerações e motivação do indivíduo e até que ponto a
organização é bem sucedida ou falha no seu processo de ajustamento a estes problemas. Em nossa
sociedade, na qual as ligações e as simpatias pessoais desempenham um papel importante, o indivíduo é
valorizado e existe uma preocupação legítima pelo seu bem-estar não num sentido de higiene física mas
como uma personalidade moral e integrada.

O problema da integração, como a maioria dos problemas humanos, tem um passado venerável. A versão
moderna remonta há, pelo menos, 160 anos e foi acelerada por um paradoxo histórico: os nascimentos
concomitantes do individualismo moderno e do industrialismo moderno. O primeiro trouxe uma profunda
preocupação e um interesse apaixonado pelo indivíduo e pelos seus direitos pessoais. O segundo trouxe
consigo uma crescente mecanização da atividade organizada. A concorrência entre os dois se intensifica à
medida que cada década promete mais liberdade e mais esperança para o homem e realizações cada vez
mais surpreendentes para a tecnologia. Acredito que nossa sociedade tem optado por valores mais
humanísticos e mais democráticos, mesmo por menos satisfatórios que eles possam ser na prática e mesmo
por menos que eles cumpram o que deles se espera. Ela "comprará" estes valores mesmo com perda da
eficiência, porque sente que agora ela já pode arcar com esta perda.

Influência Social

Este problema é essencialmente de poder e de como o poder é distribuído. É um problema complexo e cheio
de controvérsias, em parte, devido a um componente ético e, em parte, porque estudos de distribuição de
liderança e de poder podem ser interpretados de varias maneiras e quase sempre de maneiras que
coincidem com as nossas próprias tendências (incluindo uma inclinação cultural para a democracia).

O problema de poder tem que ser seriamente reconsiderado devido às dramáticas mudanças situacionais
que tornam a possibilidade da regra de um homem só não ser considerada necessariamente "má", porém
inexeqüível e não dotada de caráter prático. Refiro-me a mudanças nas funções do mais alto escalão
administrativo.

Peter Drucker (1954, p. 167) enumerou as 41 principais responsabilidades do mais alto executivo e declarou
que "90 por cento das encrencas que estamos tendo com o cargo do principal executivo tem suas origens em
nossa superstição da chefia de um homem só". Muitos são os fatores que tornam obsoleto o controle exercido
por um só homem podendo-se enumerar entre eles: a ampliação da base de produtos do setor industrial, o
impacto de novas tecnologias, o objetivo de operações internacionais, a necessidade de se separar a
administração e a propriedade, a ascensão dos sindicatos e a disseminação da educação em geral. Na
maioria das organizações, o verdadeiro poder do chefe vem sofrendo um intenso processo de desgaste, não
obstante tanto ele quanto a organização se mostrem apegados e fiéis a conceitos mais antigos.

Colaboração

Este é o problema de lidar com e solucionar conflitos. Burocraticamente, ele surge exatamente do mesmo
processo social de conflitos e de estereótipos que tem dividido nações e comunidades. À medida que as
organizações se tornam mais complexas, elas se fragmentam e se dividem construindo padrões tribais e
códigos simbólicos, os quais freqüentemente trabalham para excluir outros (segredo e jargão, por exemplo) e,
de vez em quando, para explorar diferenças com vistas à (sempre frágil) harmonia interna.

Pesquisa recente esta lançando novas luzes no problema dos conflitos. O psicólogo Robert R. Blake, nas
suas impressionantes experiências, mostrou como é simples provocar conflitos e como é difícil controlá-los e
reprimi-los. Ele toma dois grupos de pessoas que nunca estiveram juntas antes e dá-lhes uma tarefa que será
julgada pôr um júri imparcial. Em menos de uma hora cada grupo se transforma numa equipe altamente coesa
com todos os sintomas de um grupo fechadíssimo. Eles encaram seu produto como sendo uma "obra-prima"
e o do outro grupo como sendo, na melhor das hipóteses, uma banalidade. O "outro" torna-se inimigo. "Nós
somos bons, eles são maus; nós estamos certos, eles estão errados" (Blake e Mouton, 1964).

Jaap Rabbie (1966), ao conduzir, na Universidade de Utrech, suas experiências sobre conflitos intergrupais,
ficou surpreendido com a facilidade com que os conflitos e os estereótipos se desenvolvem. Para um
aposento experimental ele traz dois grupos e a um dos grupos distribui "crachás" e canetas verdes, enquanto
que ao outro grupo distribui "crachás" e canetas vermelhas. Os dois grupos não concorrem, eles nem mesmo
tem contato entre si e não influenciam um ao outro. Eles apenas conseguem ver-se uns aos outros enquanto
silenciosamente completam um questionário. São necessários apenas dez minutos para ativar a capacidade
de defesa e o medo, refletidos nas percepções hostis e irracionais tanto dos "vermelhos" quanto dos
"verdes".

Num recente ensaio sobre o comportamento animal, Erik Erikson, professor de Harvard, desenvolveu a idéia
de "pseudo-espécies". As pseudo-espécies agem como se fossem espécies separadas criadas no início dos
tempos por intenção supernatural. Ele argumenta (1965).

O homem evoluiu (por quaIquer tipo de evolução e pôr quaisquer razões adaptativas) em pseudo-espécies,
isto é, tribos, cIãs, classes etc... Assim, cada uma delas desenvolve não apenas um sentido distinto de
identidade mas também uma convicção de abrigar e proteger a atividade humana, fortificada contra outras
pseudo-espécies por preconceitos que os caracterizam como extra-específicos e hostis ao "genuíno" esforço
humano. Paradoxalmente, no entanto, o homem recém-nascido e (para usar o termo de Ernst Mayr) uma
criatura generalista que poderia ser feita para se ajustar em qualquer número de pseudo-espécies e deve,
portanto, tornar-se "especializado" durante uma infância prolongada..."

Nas organizações modernas abundam as pseudo-espécies, grupos de especialistas mantidos juntos pela
ilusão de uma identidade singular e com uma tendência para olhar as outras pseudo-espécies com suspeita e
desconfiança.

Adaptação

O verdadeiro golpe de misericórdia na burocracia veio tanto do ambiente turbulento quanto das hipóteses
incorretas sobre o comportamento humana. A estrutura piramidal da burocracia, na qual o poder estava
centrado no alto - talvez em uma pessoa que tinha o conhecimento e os recursos para controlar a empresa
toda - parecia perfeita para fazer funcionar uma ferrovia. E indubitavelmente, para tarefas como a construção
de ferrovias, para as tarefas rotinizadas do século XIX e do início do século XX, a burocracia era e é um
sistema social altamente adequado e conveniente. "

Hoje, devido principalmente a expansão da ciência, da tecnologia e das atividades de pesquisa e
desenvolvimento, o ambiente organizacional das organizações esta mudando rapidamente. É um ambiente
turbulento, não um ambiente plácido e previsível, e há uma interdependência que cada vez mais se aprofunda
entre o econômico e outras facetas da sociedade. Isto significa que as organizações econômicas estão cada
vez mais envolvidas em legislação e em política pública. Para se pôr isto em termos mais simples, significa
que o governo estará envolvido a maior parte do tempo. Também pode significar, e isto é radical, a
maximização da cooperação, ao invés de concorrência entre organizações - principalmente se seus destinos
são correlatos (o que é muito mais provável que seja comum) - pode-se tornar uma forte possibilidade.

Individualidade

Organizações jamais se referem a ela como tal, mas elas, tanto quanto os adolescentes, são suscetíveis a
crises de individualidade. Os estudantes de colégio parecem recuperar-se das suas pouco depois de sua
formatura, enquanto que as organizações nunca ficam inteiramente "curadas" e podem reexperimentar a
ansiedade em diferentes fases do desenvolvimento organizacional. Quando um Indivíduo esta indefinido,
confuso e incerto sobre quem ele seja ou para onde vai, a isto chama-se de difusão de individualidade". Da
mesma maneira pode ser experimentada uma crise de individualidade, quando um indivíduo experimenta
constrição de escolha e de possibilidades.

Nas organizações, o problema de individualidade tem muitas das mesmas propriedades como "difusão" e
"constrangimento", no entanto, na maioria das vezes, ele é discutido em termos do grau segundo o quaI a
organização se acha esclarecida em relação às suas metas e ao mesmo tempo empenhada nelas. Por
muitas das razões discutidas anteriormente, as organizações modernas são extremamente vulneráveis a um
problema de individualidade, mas principalmente porque o crescimento rápido e a turbulência transformam e
distorcem as metas originais, que são mais simplificadas. Por exemplo, uma organização atinge riqueza e
fama em virtude de uma invenção e então descobre que está no ramo da produção sem nunca, na verdade,
ter tomado qualquer decisão quanto a isto. Uma universidade é criada pura e simplesmente para transmitir
conhecimento aos estudantes; no entanto, de repente ela constata que 50% do seu orçamento provêm de
subvenções para pesquisas concedidas pelo governo e passa a se considerar parte da indústria de defesa.

O que torna as coisas piores e que a complexidade e a diversidade organizacionais conduzem a orientações
diferentes dentro dos subsistemas de modo que metas que se podem apresentar claras e identificadas,
dentro de uma parte da organização, são antiéticas ou na melhor das hipóteses, apenas vagamente
compreendidas por outros subsistemas da organização.

É uma necessidade a vigilância constante das tarefas fundamentais, particularmente se a organização esta
encaixada num ambiente dinâmico e multiforme.

Revitalização

Este é o problema de crescimento e decadência. Como disse Alfred North Whitehead:

A arte da sociedade livre consiste primeiro na manutenção do código simbólico e, em segundo lugar, na
ausência de qualquer temor de levar a efeito uma revisão. . . Aquelas sociedades que não podem combinar
reverencia aos seus símbolos com Iiberdade de revisão devem finalmente entrar em decadência."

Crescimento e declínio aparecem como as penúltimas condições da sociedade contemporânea. As
organizações, assim como as sociedades, devem ficar interessadas naquelas estruturas sociais que geram
ânimo, alegria e uma ausência de medo de fazer revisões.

Introduzo o termo "revitalização" para abranger todos os mecanismos sociais que se estagnam e que se
regeneram, assim como processo deste ciclo. São os seguintes os elementos da revitalização:

Uma capacidade para aprender, a partir da experiência, e sistematizar, acumular e restaurar o conhecimento
relevante.

Uma capacidade para aprender a aprender, isto é, para desenvolver métodos para melhorar o processo de
aprendizado.

Uma capacidade para adquirir e usar mecanismos de "feedback" sobre desempenho ou, para sintetizar, ser
auto-analítico.

Uma capacidade para dirigir o seu próprio destino.

Estas qualidades têm muito em comum com o que John Gardner denomina de "auto-renovação". Para a
organização significa atenção consciente para a sua própria evolução. Sem uma metodologia planejada e
sem uma direção explícita a empresa não fará uma idéia do seu potencial.

Integração, distribuição de poder, colaboração, adaptação, individualidade e revitalização - estes são os
principais problemas humanos dos próximos 25 anos. A maneira pela qual as organizações farão frente e
lidarão com estas tarefas determinará, indubitavelmente, a viabilidade da empresa.

CONDIÇÕES DETERMINANTES

Tendo este "background" como pano de fundo, eu gostaria de anunciar algumas das condições que ditarão a
vida organizacional nas duas ou três próximas décadas.

O ambiente

A rápida mudança tecnológica e a diversificação conduzirão a uma interrelação cada vez maior entre governo
e empresa. Será uma economia verdadeiramente misturada. Como decorrência da magnitude e do custo dos
projetos, haverá número menor de unidades idênticas concorrendo nos mesmos mercados e as organizações
tornar-se-ao mais independentes.

As quatro características principais deste ambiente são:

Interdependência ao invés de concorrência.

Turbulência e incerteza ao invés de prontidão e certeza.

Empresa de grande porte ao invés de empresas de pequeno porte.

Empresas complexas e multinacionais ao invés de simples empresas nacionais.

Características da população

A mais distinguidora característica de nossa sociedade é a educação, E isto será cada vez mais assim.
Dentro de 15 anos dois-terços da nossa população que vive em áreas metropolitanas terá freqüentado
colégios. A educação de adultos está expandindo-se mesmo muito mais depressa, provavelmente devido a
taxa de obsolescência profissional. O relatório Killian mostrou que o engenheiro médio passava a necessitar
de educação mais avançada somente dez anos após sua colação de grau. Para o médico, engenheiro e
executivo experientes será quase uma rotina voltar para a escola para um treinamento avançado cada dois ou
três anos. Toda esta educação não e apenas "bacana". Ela é necessária.

Uma outra característica da população e que nos ajudará a compreender as organizações do futuro é a
crescente mobilidade do cargo. As facilidades de transporte, aliadas às necessidades de um ambiente
dinâmico, mudam drasticamente as idéias de ser-se proprietário de um emprego ou de criar-se raízes. Já
20% de nossa população muda seus endereços postais ao menos uma vez por ano.

Os valores do trabalho

Os crescentes níveis de educação e de mobilidade mudarão os valores que atribuímos ao trabalho. As
pessoas estarão mais intelectualmente presas aos seus empregos e, provavelmente, irão necessitar e exigir
mais envolvimento, participação e autonomia.

As pessoas também serão mais "orientadas para os outros", retirando exemplos para suas normas e valores
não da tradição o, mas sim do seu ambiente imediato.

Tarefas e metas

As tarefas da organização serão mais técnicas, complicadas e não-programadas. Elas passarão a confiar no
intelecto ao invés de no músculo. E se elas serão complicadas demais para que possam ser compreendidas
por uma pessoa, o que se dizer de poderem ser controladas por uma pessoa? Na sua essência, elas exigirão
a colaboração de especialistas num projeto ou de alguma forma de organização em equipe.

Haverá uma complicação de metas. As empresas preocupar-se-ao de maneira cada vez mais acentuada
com sua capacidade adaptativa ou inovadora-criativa. Além disso, terão que ser articuladas supermetas que
moldem e forneçam os fundamentos para a estrutura de metas. Por exemplo, poderia ser um sistema para
detectar metas novas e em mutação; um outro poderia ser um sistema para decidir sobre prioridades entre
metas.

Finalmente, haverá mais conflito e contradição entre diferentes padrões para eficiência organizacional. Isto é
devido ao fato de os profissionais tenderem a se identificar mais com as metas de sua profissão do que com
as dos seus empregadores imediatos. Os professores universitários podem ser usados para ilustrar o caso
em foco. Seu trabalho interno pode ser um conflito entre ensino e pesquisa, enquanto que a maior parte de
suas receitas é oriunda de fontes externas, como fundações e trabalho de consultoria. Eles tendem a ser
precários homens de empresa, porque dividem suas lealdades entre seus valores profissionais e as metas
organizacionais.

Organização

A estrutura social das organizações do futuro terá algumas características singulares. A palavra chave será
"temporário". Haverá sistemas temporários adaptativos e de rápida mutação. Estes serão forças-tarefas
organizadas em torno de problemas a serem solucionados por grupos cujos membros pouco se conhecem
uns aos outros e com diferentes habilidades profissionais. O grupo será constituído de acordo com um
modelo orgânico e não de acordo com um modelo mecânico; ele se desenvolverá em resposta a um
problema ao invés de a programadas esperanças de funções. Assim, o executivo torna-se o coordenador ou
elo de ligação entre varias forças-tarefas. Ele deve ser um homem que possa falar o jargão poliglótico de
pesquisa, com habilidades para agir como relé de informações e para mediar entre grupos. As pessoas
serão avaliadas não de acordo com seu posto ou graduação, mas sim de acordo com suas habilidades e
treinamento profissional. Os organogramas consistirão de grupos de projetos ao invés de grupos funcionais
estratificados. (Esta tendência já é visível nas indústrias aeroespacial e de construção, assim como em muitas
empresas profissionais de consultoria)

Sistemas temporários adaptativos e com vistas a solução de problemas, compostos de diferentes
especialistas, ligados entre si num fluxo orgânico por especialistas executivos coordenadores e avaliadores
de tarefas - esta é a forma organizacional que gradualmente substituirá a burocracia, tal como nos a
conhecemos. Como nenhuma expressão atrativa nos vem a mente, eu chamarei de "estruturas adaptativas" a
estas organizações de estilo novo. Sistemas organizacionais desta espécie podem não apenas reduzir os
conflitos intergrupais mencionados anteriormente; eles também podem induzir colaboração criativa honesta
com vistas à excelência organizacional.

Motivação

Organizações adaptativas deveriam aumentar a motivação e, portanto, sua eficiência, porque elas criam
condições sob as quais o indivíduo pode usufruir de satisfação crescente com a tarefa em si. Assim, deveria
haver harmonia entre a necessidade que o indivíduo educado tem pôr tarefas que sejam significativas,
propiciadoras de satisfação e criativas e uma estrutura organizacional adaptativa.

Acompanhando a crescente integração entre as metas individuais e organizacionais haverá novas formas de
relacionar e mudar comprometimentos a grupos de trabalho. A maioria das pesquisas sobre o
relacionamento do indivíduo com os membros do seu grupo homogêneo indica a significância do trabalho em
grupo sobre o desempenho e o moral. O trabalho em grupo cria e põe em prática normas e padrões desde o
número adequado de unidades produzidas até a magnitude apropriada de interação e amizade. Não pode
ser super estimada a significância do trabalho em grupo para as comunicações, para o controle e para o
ordenamento do comportamento. No entanto, nas novas organizações adaptativas das quais eu estou
falando, os grupos de trabalho serão sistemas temporários, o que significa que as pessoas terão que
aprender a desenvolver rápidos e intensos relacionamentos no trabalho e aprender a suportar a ausência de
mais duradouras relações no trabalho. Assim deveríamos esperar passar por uma experiência de
concentração de energia emocional para a formação rápida e intensa de relacionamentos e em seguida para
uma dissolução e rápida recolocação de ligações pessoais. Do ponto de vista organizacional podemos
esperar que mais tempo e energia terão que ser despendidos na continua redescoberta da combinação
adequada de pessoas, competências e tarefas dentro de uma existência ambígua e não-estruturada.

Penso que o futuro que estou descrevendo não é necessariamente um futuro "feliz". Lutando com a rápida
mudança, vivendo em sistemas temporários de trabalho, desenvolvendo relações significativas e em seguida
interrompendo-as - tudo isto faz prognosticar pressões sociais e tensões psicológicas. Ensinar a viver com
ambigüidade, a identificar-se com o processo adaptativo, a fazer de uma contingencia uma virtude e a ser
autoconduzido - estas serão as tarefas da educação, as metas de maturidade e a principal realização do
indivíduo bem sucedido.

CONCLUSÃO

Em conclusão, espero ter sido capaz de persuadir o leitor de que devemos antecipar e moldar um certo
número de mudanças profundas nas maneiras pelas quais organizamos nosso trabalho e nossas relações
humanas. Conquanto dadas certas tendências (tais como industrialização, complexidade e escala), algumas
mudanças sejam mantidas como "inevitáveis" , nós temos pouca escolha, ao que tudo indica, de participar do
desenvolvimento de sistemas mais humanos e democráticos. Isto é o desenvolvimento organizacional. Ele
está em toda parte e é pôr isso que surgiu como um caminho tão atraente para a revitalização nos últimos
anos da década de 60.

3. PERGUNTAS E RESPOSTAS: O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

PARTE I:  OS PROFISSIONAIS

Há alguns meses, fui convidado para falar a um pequeno grupo de psiquiatras sobre desenvolvimento
organizacional; e foi decidido pelo chefe do grupo que a exposição teria a forma de perguntas e respostas. O
grupo dedicou várias horas para ler alguns dos meus escritos bem como de outros do mesmo campo e para
formular perguntas que eles gostariam de me fazer pessoalmente. Infelizmente a sessão não foi gravada, mas
penso que as perguntas proporcionam uma forma útil de se chegar ao que a maioria das pessoas quer saber
a respeito de desenvolvimento organizacional. Assim, sem maiores elaborações, eis aí as perguntas (como
foram formuladas pelo grupo) e minhas respostas a essas perguntas, de acordo com o que me permite minha
memória.

P.: Discuta de forma sumária as hipóteses, intervenções e metas dos agentes de mudança em
desenvolvimento organizacional.

R.: Começarei com as metas. Há mais ou menos concordância a respeito delas:

Criar numa organização todo um clima franco e favorável e voltado para a solução de problemas.

Suplementar a autoridade associada com a função ou status com a autoridade de conhecimento e de
competência.

Localizar as responsabilidades de tomada de decisões e de solução de problemas tão próximas quanto
possível das fontes de informações.

Desenvolver confiança entre pessoas e grupos em toda uma organização.

Fazer com que a concorrência se torne mais relevante para as metas de trabalho e para maximizar os
esforços de colaboração.

Desenvolver um sistema de remuneração que reconheça tanto a ampla concretização das metas da
organização (lucros ou serviço) quanto o desenvolvimento de pessoas.

Aumentar em toda a força de trabalho o senso de "propriedade" dos objetivos da organização.

Ajudar os administradores a administrarem, tendo em vista objetivos relevantes, ao invés de levarem em
conta "praxes passadas" ou objetivos que não têm sentido numa específica área de responsabilidade.

Aumentar o autocontrole e a autodireção nas pessoas que se encontram dentro da organização.

No primeiro capítulo deste volume, abordei muitas das hipóteses de desenvolvimento organizacional, de
modo que não abordarei o assunto agora, a não ser para dizer que as hipóteses sobre indivíduos são em
geral auspiciosas: supomos que a maioria dos indivíduos quer crescer e se desenvolver, que os indivíduos
tendem a lutar contra ou a resistir a mudanças significantes em cujo desenvolvimento eles não tiveram
qualquer participação, que a maioria dos indivíduos necessita de um grupo humano adequado com o qual se
identificar e que a maioria dos indivíduos reage de maneira quase idêntica, quando sentem que não estão
ameaçados e quando têm elevada auto-estima.

As hipóteses que eu faria sobre as organizações têm suas origens no capítulo anterior. Os sistemas
organizacionais, como os outros organismos, se desenvolvem e têm um ciclo de vida. Eles têm um início e,
com muita frequência, em anos recentes, um repentino período de envelhecimento ou estagnação. Dada a
velocidade dos acontecimentos e o ambiente por demais turbulento, as organizações se defrontam com
enormes problemas se o declínio não for inevitável. Na sua essência, isto significa que os sistemas
organizacionais devem-se renovar continuamente, a fim de que eles sobrevivam nesta sociedade.

No que se refere às intervenções, descrevi algumas delas no Cap. ! e outros volumes desta série entram em
pormenores mais amplos. A seguir dou uma lista das intervenções mais comuns:

Discrepância. Esta intervenção chama a atenção para uma contradição em ações ou atitudes. Esta espécie
de comparação é útil para manter a organização numa nova diretriz, ao invés de permitir que ela, devido a
pressões momentâneas, se desvie, involuntária e inconscientemente, para padrões de comportamento
antiquados e menos satisfatórios.

Teoria. Uma segunda espécie de intervenção tem lugar quando uma confrontação se vale e lança mão de
conceitos e teorias de ciências do comportamento para realçar com nitidez a conexão entre hipóteses
subjacentes e o comportamento atual. Além disso, por vezes, a teoria pode ser útil a fim de se prognosticar as
consequências que, provavelmente, advirão de se enveredar por algum especial curso de ação.

Procedimento. Esta intervenção fornece uma crítica de como os vários passos do esforço em atividades de
desenvolvimento organizacional podem ajudar ou deixar de ajudar na solução de problemas.

Relacionamentos. Esta espécie de intervenção faz com que a atenção dos participantes convirja para os
problemas que surgem entre pessoas enquanto elas trabalham juntas. É necessário reduzir ou então eliminar
os atritos interpessoais. Com esta convergência de atenção nos sentimentos e impressões pessoais,
principalmente nas fortes tensões negativas que estorvam o esforço coordenado, as emoções podem ser
examinadas, explicadas e solucionadas.

Experimentação. Uma outra intervenção envolve experimentação, a qual permite testar e comparar dois ou
mais cursos de ação, antes que seja tomada uma decisão final, principalmente quando a maneira de
proceder se tornou institucionalizada ou vinculada à tradição.

Dilema. Uma intervenção do tipo dilema, que ajuda a identificar com exatidão um ponto de escolha em ações
administrativas, frequentemente pode ajudar os membros a reexaminar hipóteses antiquadas e obsoletas e a
buscar alternativas outras que não aquelas que estejam sob consideração.

Perspectiva. Muitas vezes, na intensidade do esforço aplicado nos ambientes de produção, parece inevitável
que indivíduos ou equipes percam seu sentido de direção. Depois disso, torna=se cada vez mais difícil
reestabelecer um curso de ação que possa deslocar a situação de uma momentânea solução de problemas
para problemas maiores e mais amplos. Uma intervenção do tipo perspectiva permite que as ações
presentes sejam avaliadas, proporcionando-se um "background" de mais ampla orientação histórica.

Estrutura da organização. É possível pensar-se em muitos esforços de desenvolvimento organizacional que
não avaliam ou não examinam a própria estrutura da organização. Os estudantes de mudança organizacional
estão certos quando dizem que muitas das causas da ineficiência organizacional não são encontradas na
eficiência dos procedimentos ou da equipe ou mesmo na ausência de metas de desempenho. Ao invés
disso, a estrutura da própria organização pode impedir que as comunicações, a tomada de decisões e a
aplicação de esforço sejam tão eficientes, como poderiam ser sob diferentes esquemas organizacionais.
Uma intervenção organizacional faz sua atenção convergir para problemas com os quais todos os membros
da organização ou dos seus vários subcomponentes se defrontam.

Cultural. A intervenção do tipo "cultural" examina tradições, precedentes e práticas estabelecidas que
constituem propriedades da própria estrutura organizacional. É difícil de enfrentar o desafio da
adequabilidade da cultura da organização, porque ela permeia ações de um modo extremamente silencioso.
Além disso, o grande desafio é trazer a cultura da organização sob administração deliberada. A intervenção
que põe a cultura em plano de destaque para realizar seu exame pode na verdade ser uma das mais críticas
de todas.

P.: Nós queremos passar a maior parte desta sessão obtendo uma idéia concreta de como o senhor trabalha
na qualidade de agente da mudança. Poderia o senhor começar sua exposição dando-nos uma visão rápida
e panorâmica de uma consultoria típica, na qual o senhor esteve recentemente envolvido?

R.: Eis um exemplo de um programa contínuo de desenvolvimento organizacional numa importante empresa
norte-americana:

O presidente e os vice-presidentes de divisão da organização deram início a uma série de prolongadas
reuniões semestrais para revisão intensiva e planejamento em relação ao funcionamento de sua própria
equipe e ao progresso da empresa toda. Ao mesmo tempo, aos vice-presidentes foi dada a oportunidade de
iniciar projetos de desenvolvimento divisional.

Em uma das divisões, um consultor externo entrevistou o vice-presidente e os seus 13 diretores de
departamento para fazer um levantamento de necessidades organizacionais. Os problemas descobertos e
apresentados iram desde "ferramentas insuficientes para executar o trabalho" até uma feroz desconfiança do
vice-presidente. ("Se algum dia eu tiver um problema, ele jamais saberá", disse um deles). A maior
preocupação do vice-presidente era a de que ele parecia nunca saber o que estava acontecendo - os
relatórios que recebia não pareciam combinar com o que ele observava, quando dava uma volta pelos vários
locais de operações.

O consultor classificou por categorias os problemas expostos e numa reunião apresentou-os ao grupo todo.
Depois de o grupo ter confirmado os problemas, os membros do grupo classificaram-nos de acordo com os
tipos de recursos necessários para solucioná-los, para, em seguida, escolher aqueles problemas nos quais
iriam começar a trabalhar.

Os diretores acarearam o vice-presidente a respeito dos problemas criados por seu estilo de comunicação e
deram início a um procedimento que tinha conduzido a mudanças significantes na estrutura e nos padrões de
comunicações.

A preocupação quanto a relevância e sinceridade das reuniões mensais do "staff" tinha levado a uma
responsabilidade compartilhada por essas reuniões. Cada diretor assume a responsabilidade pelo
planejamento de uma sessão e usa o consultor para ajudá-lo a aprender como delinear e conduzir as
reuniões.

Tradicionalmente, a divisão simplesmente havia passado por cima e ignorado um executivo cujo trabalho era
inadequado. Agora, através de um esquema de entrevistas individuais e de discussões em grupo, a divisão
está começando a adotar o "approach" de que ela pode recuperar pessoas, encarando as necessidades
individuais e organizacionais de uma maneira positiva e criativa. Através de um esquema semelhante, a
divisão está desenvolvimento um novo procedimento, que tem por objetivo reduzir a tensão interdepartamental
gerada pelo método utilizado pela organização para alocar o "overhead".

O grupo avalia continuamente seu progresso na parte de desenvolvimento, mas ele também conduz, a
intervalos de seis meses, uma avaliação mais formal dos programas de desenvolvimento e de utilização dos
seus consultores. Ele agora conseguir alcançar um elevado grau de comprometimento recíproco e suficiente
domínio dos procedimentos do dia a dia, de modo que possa trabalhar efetivamente numa meta de há muito
cogitada: olhar para as necessidades organizacionais cinco e dez anos para a frente e começar a planejar
para uma inevitável mudança organizacional.

Esta capacidade para lidar, tanto com os problemas do dia a dia quanto com os problemas de longo prazo,
tanto com indivíduos quanto com a dinâmica organizacional, é a essência de uma organização
auto-renovadora e a meta de desenvolvimento organizacional.

P.: Com este caso à guisa de material ilustrativo, poderia o senhor nos dizer como consegue seu convite
inicial para agir como consultor? Em que estágio o senhor discute as condições do seu serviço? Até que
ponto o senhor procura conhecer a organização antes de dar início ao seu trabalho? O senhor assina algum
contrato? Em que estágio? A que se assemelha o contrato? Como o senhor fixa os seus honorários?

R.: De início os senhores devem compreender que o desenvolvimento organizacional em si é uma profissão
nova e ainda não estabeleceu totalmente, ou de qualquer maneira sistemática, sua posição ética em relação
aos clientes, como as profissões mais amadurecidas já o fizeram. De fato, apenas recentemente é que as
ciências do comportamento se acostumaram a uma clientela regular. E aqui existem muitas ambiguidades,
devidas não apenas à novidade em si, mas também à profunda diferença na natureza do cliente, um
complexo sistema humano que transcende as fronteiras normais da prática. Em resumo, a complexidade é
abundante quando se lida, como profissional, com um sistema (organização, comunidade, sociedade) ao
invés de com um indivíduo.

A fim de ser mais concreto, perguntei a um estimado colega, se ele concordaria em reescrever uma carta que
escrevera a um cliente potencial pouco antes de começar a atuar efetivamente como seu consultor. Meu
colega levou um dia ou dois conversando com o presidente da empresa e com vários outros executivos da
cúpula e em seguinte escreveu a seguinte carta:

Prezado Ralph,

Tendo em vista conversas preliminares que mantive com você e com o Sr. Jones, eu gostaria de propor os
seguintes pontos de um contrato de consultoria para o período dos próximos 12 meses.

1. Que você empregue meus serviços para ajudar no desenvolvimento de um programa de desenvolvimento
administrativo para ABC. Os passos a serem seguidos num tal programa ainda não podem ser especificados
pormenorizadamente, mas envolveriam alguns dos seguintes pontos:

A. Uma série de reuniões entre você, alguma pessoa-chave da empresa que esteja preocupada com o
problema e eu próprio, com o objetivo de esquematizar um pormenorizado plano de ação.

B. Revisão e discussão do plano de ação por um grupo da alta administração. Parte de tais reuniões seria
para desenvolver, rever, e testar algumas metas básicas para qualquer esforço de desenvlvimento
administrativo. Eu, provavelmente, participarei das reuniões com o grupo, a fim de agir como um recurso em
tais discussões.

C. Desenvolvimento de um plano que teria por objetivo envolver a atual supervisão num programa de
diagnóstico, para se determinar as metas concretas com vistas às quais deveria ser dirigido um esforço de
desenvolvimento.

D. Baseado no diagnóstico a que se chegou nos passos b e c, desenvolver os componentes de um programa
efetivo e, gradualmente, introduzí-los dentro do sistema.

2. Nestas atividades, o meu papel seria indubitavelmente múltiplo, mas se concentraria em servir como
catalisador de tudo o que se refira a procedimentos e como recurso que injetará conteúdo, isto é, para ajudar
você a estabelecer um sistema para a compilação de dados, fazer planos e implantar decisões, contribuindo
com o conhecimento de outras empresas, estudos de pesquisa etc., de acordo com o que for julgado
apropriado e conveniente.

3. Meu ponto de contato ou "cliente" seria você sozinho ou algum grupo do qual você faça parte. O trabalho
com outros deveria ser então coordenado através desse grupo.

4. Meus honorários normais de consultoria são de 300 dólares diários. Estes honorários são baseados em
consultorias comparáveis prestadas as outras empresas. Consequentemente, a informação acima sobre
outras empresas deve ser mantida em caráter confidencial, visto que ela envolve relações correntes e eu
ainda não as esclareci quanto à base dos meus honorários.

5. Eu gostaria que os passos mencionados pudessem ser implantados no decorrer de um ano, não obstante
a duração efetiva de programas naturalmente variar, levando-se em conta quando a eles se daria início, por
quanto tempo mantê-los em vigor, etc.  No entanto, parto da pressuposição de que os benefícios mais
importantes advirão do processo de planejamento em si.

6. Eu me permito propor que o uso do meu tempo seja programado numa base média de 2 a três dias por
mês, ou um total de 30 dias, no próximo ano, isto, naturalmente, sujeito a uma revisão a qualquer tempo e na
medida em que as necessidades do programa recomendarem aumento ou diminuição.

Se as condições acima parecerem aceitáveis, eu proporia que passássemos a manhã de 8 de julho,
formulando alguns planos.

Sinceramente,

Jack Brown
Professor de Psicologia Organizacional

Pode não ser importante se esta carta é típica ou deixa de sê-lo, mas ela representa de fato os "assuntos a
decidir" para um consultor de desenvolvimento organizacional por demais experiente e amadurecido e que
leciona esta matéria numa universidade. Sua abordagem tende a corroborar minha própria experiência e as
lições que podemos aprender deste exemplo podem levantar um bom número de pontos de discussão. Antes
de mais nada, o serviço de desenvolvimento organizacional é uma operação personalizada. Os senhores não
encontrarão nas "páginas amarelas", uma relação de profissionais de desenvolvimento organizacional. Isto,
na sua essência, significa que alguns poucos indivíduos no país todo, principalmente conquanto não
trabalhando exclusivamente em universidades, são convidados por organizações para ajudá-las. Geralmente,
um colega que não pode acrescentar mais uma consultoria à sua carga de trabalho, solicita a um colega
respeitável que o ajude a sair do apuro. O "contrato", se ele assim puder ser chamado, é informal e, na
maioria das vezes, verbal. Neste estágio, nem o consultor e nem o cliente estão muito certos quanto às
causas e curas para o problema, de modo que o "contrato" é deixado especificamente vago. Quanto aos
honorários, eles varia demais. Para um profissional de primeirissima categoria, especializado em
desenvolvimento organizacional, creio que agora - para o 1% dos especialistas de maior renome - os
honorários se situariam entre 300 e 400 dólares por dia. O profissional do desenvolvimento organizacional
dotado de competência média cobra algo em torno dos 200 dólares diários. Eu acrescentaria, entretanto, que
tanto os mais experientes quanto os menos experientes profissionais de desenvolvimento organizacional
concordam em baixar o nível dos seus honorários, se o relacionamento entre o profissional e a empresa for
contínuo. (Eu acrescentaria que em alguns casos o consultor pode aceitar honorários muito mais baixos,
principalmente se o sistema-cliente for particularmente interessante, se estiver em jogo a necessidade de
alguma pesquisa ou se o cliente for pobre).

A rede de profissionais do desenvolvimento organizacional é surpreendentemente fechada e em todas as
cidades quase todos conhecem os outros membros e suas particulares e diferentes competências.
Ocasionalmente, encaminho clientes interessados ao NTL (1201 Sixteenth Street, N.W., Washington, D.C.),
quando procuram profissionais competentes em desenvolvimento organizacional, se o cliente em perspectiva
necessita de ajuda para identificação de um "staff" de desenvolvimento organizacional.

P.: Quais são os seus primeiros passos para esclarecer o problema de consultoria? Como o senhor define as
delimitações do sistema-cliente? Quais as aprovações de que o senhor necessita (e de quais níveis da
organização) antes de concordar em trabalhar como consultor? O senhor já recusou algum convite para se
engajar em desenvolvimento organizacional?

R.: Eu me utilizo, praticamente, da mesma abordagem que meu colega (de acordo om o que ficou evidente na
carta que foi transcrita) usou, isto é, entro em entendimentos com a empresa, numa base em que nem o
cliente e nem eu sabemos quais são os problemas subjacentes e que necessito explorar e "tomar pé" da
situação, antes de me comprometer integralmente com o sistema-cliente e antes que ele me seja totalmente
confiado. De início, tudo o que temos é uma meta vaga e mutuamente aceita de que a melhora organizacional
merece que se trabalhe por ela e de que ela é exequível.

Ao fazer meu reconhecimento inicial do terreno, com muita frequência, converso demoradamente com a
maioria das pessoas-chaves sobre o que para elas parece ser o que há de mais importante em suas escalas
de prioridades, sobre seus problemas, sobre suas preocupações humanas, sobre suas esperanças
relativamente à organização e sobre o que parece estar bloqueando a concretização de suas esperanças.
Também tento comparecer ao maior número de reuniões que me seja possível, de modo que eu possa
observar como as pessoas se relacionam umas com as outras, como as decisões são tomadas e também
para adquirir uma perspectiva que somente as entrevistas não podem proporcionar.

Há muitas razões para o que pode parecer aos senhores uma quantidade excessiva de tempo conversando
com pessoas e observando reuniões. Antes de mais nada, é essencial para o consultor de desenvolvimento
organizacional que ele se familiarize, tanto quanto possível, com as pessoas, com os produtos, com os
procedimentos e com o ambiente do cliente. Em segundo lugar, sua presença legitima sua função e transmite
uma aceitação oficial. Em terceiro lugar, é imperativo que o mais alto escalão da organização - ou o mais alto
escalão administrativo da divisão ou da unidade, dentro da qual esteja tendo lugar o programa de
desenvolvimento organizacional - esteja comprometido com as metas e estratégias do desenvolvimento
organizacional. Sem esta compreensão e comprometimento claros da parte da mais alta liderança, o
programa pode-se tornar altamente vulnerável às flutuações naturais e inerentes a qualquer programa de
mudança. Mais adiante, terei algo a acrescentar sobre isto, mas não posso exagerar a importância de um
guarda-chuva hierárquico de aceitação, se se desejar que o programa de desenvolvimento organizacional
seja bem sucedido.

Neste ponto, pode ser útil mencionar de uma maneira mais sistemática algumas das condições que são
essenciais a um programa bem sucedido de desenvolvimento organizacional. Há alguns anos, o meu colega
Edgar Schein (Schein e Bennis, 1965) escreveu um livro que incluía uma seção sobre as condições do
sistema-cliente que teriam que ser consideradas antes de se iniciar um programa de desenvolvimento
organizacional. O que vem a seguir é uma versão resumida e superficialmente revista daquele capítulo.

CONSIDERAÇÕES PARA A ADOÇÃO BEM SUCEDIDA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
POR PARTE DAS ORGANIZAÇÕES

Nesta seção examinaremos o estado do sistema-cliente ou do subsistema-cliente, no que diz respeito a uma
bem sucedida adoção do desenvolvimento organizacional. Ao se considerar o estado do sistema-cliente ou
do subsistema-cliente, deve-se fazer algumas perguntas:

As metas de aprendizado do desenvolvimento organizacional são adequadas?

O estado cultural do sistema-cliente mostra-se suscetível de receber a aplicação de um programa de
desenvolvimento organizacional?

As pessoas-chaves estão envolvidas?

Os membros do sistema-cliente estão adequadamente preparados e orientados para o desenvolvimento
organizacional?

As metas de aprendizado do desenvolvimento organizacional são adequadas? Em que magnitude as metas
estão relacionadas com a eficiência do sistema-cliente?

Podemos pensar em muitos sistemas-clientes, nos quais a resposta a estas perguntas pode ser negativa
devido a condições tecnológicas, concorrenciais e de mercado. Principalmente nos estágios iniciais, deve
ser dada muita atenção à apropriabilidade e à adequação das metas de mudança do desenvolvimento
organizacional ao particular sistema-cliente. Logo de início, uma boa dose de esforço deve ser dirigida para a
realização do diagnóstico das necessidades do sistema-cliente em relação aos resultados que,
antecipadamente, se esperam do desenvolvimento organizacional. São os resultados relevantes para a
eficiência do sistema-cliente? É o desenvolvimento organizacional oportuno, econômico e harmonioso com as
antecipadas tendências do sistema-cliente, e assim por diante?

O estado cultural do sistema-cliente apresenta suscetibilidade para receber um tratamento do tipo
desenvolvimento organizacional?

O que podemos entender por "suscetibilidade cultural"? Cada sistema-cliente transmite e mantém um sistema
de valores que permeia a organização e é usado como uma base para ação e comprometimento. Isto não
significa que sempre lhe sejam atribuídos valores, mas geralmente significa que aqueles que põem em prática
estes valores são recompensados e aqueles que os violam são punidos. O desenvolvimento organizacional
também tem um conjunto de valores. Tem-se notado uma tendência de haver conflito entre estes valores e os
valores do sistema-cliente, mas devem ser evitadas as situações nas quais os dois conjuntos de sistemas de
valores se choquem de forma por demais violenta.

O grau e os limites de variação dos conflitos de valores proporcionam algumas das melhores "pistas" para a
realização do diagnóstico do estado cultural do sistema-cliente. Isto é, se a discripância entre os valores do
desenvolvimento organizacional e os valores do sistema-cliente puder ser avaliada reslisticamente, pode ser
obtida uma idéia razoavelmente boa da suscetibilidade do sistema-cliente. Permitam-me que eu dê uma
amostra das mais importantes dimensões do estado cultural.

A autenticidade dos relacionamentos interpessoais, tanto em termos dos seus efeitos sobre o trabalho quanto
no grau em que os membros do sistema-cliente a encaram como suscetível à mudança, é um importante
aspecto da cultura do sistema-cliente. Em muitos sistemas-clientes, os fenômenos interpessoais não são
tidos como próprios para serem discutidos, ligados à tarefa ou legítimos como um ponto de convergência de
pesquisa e averiguação. Como Henry Ford certa vez disse sobre sua própria filosofia de administração:
"Tudo o que você tem a fazer é colocar o trabalho diante dos homens e eles o executarão". Conquanto este
ponto de vista esteja se tornando vagarosamente superado pelas modernas técnicas de administração, ainda
há muitas situações nas quais a influência interpessoal é encarada como não válida, ilegítima ou uma invasão
do que há de estritamente particular na vida de cada um.

Uma outra variável cultural que deve ser levada em conta é o sistema de controle e de autoridade atualmente
empregado pelo sistema-cliente. Se ele for muito rígido e autoritário, pode-se apresentar muito discrepante
em relação aos valores do desenvolvimento organizacional.

A presença e a intensidade do conflito dentro do sistema-cliente representa ainda um outro fator cultural que
deve ser considerado. É difícil generalizar-se a respeito de conflitos em termos do seu relacionamento com a
adoção do desenvolvimento organizacional. No entanto, a impressão que se adquire é a de que é melhor não
introduzir-se desenvolvimento organizacional sob condições de intenso conflito. Neste caso, a organização
está sob pressão e pode-se apresentar maleável demais; o desenvolvimento organizacional pode, então, ser
apenas um truque ou um artifício temporário, tornar-se uma ferramente num jogo de forças ou ser mais tarde
utilizado como um conveniente e cômodo bode expiatório. Isto não é para se dizer que o tipo, causas e
intensidade do conflito não devam ser examinados em relação ao programa de desenvolvimento
organizacional.

O sistema de delimitação interna do sistema-cliente deve ser cuidadosament examinado, a fim de se
evitarem situações nas quais os valores do desenvolvimento organizacional são tornados internos a uma
parte do sistema, para, em seguida, serem rejeitados por e causarem perturbações em uma parte adjacente
do sistema. Em outras palavras, a interdependência das partes dentro do sistema-cliente deve ser
cuidadosamente examinada, de modo que mudanças em algumas partes do sistema não dêem
contra-explosão ou não criem repercussões negativas imprevistas em alguma outra parte do sistema-cliente.

O último ítem a ser considerado na avaliação da suscetibilidade cultural do sistema-cliente é o mais difícil de
se apresentar em termos objetivos e ainda é, possivelmente, o fator de maior importância para se estimar a
probabilidade de bom êxito. Refere-se ao relacionamento do agente de mudança com o sistema-cliente e, em
particular, a qualidade e a potencialidade do relacionamento.

Se o agente de mudança acreditar que é possível estabelecer com o sistema-cliente um relacionamento
baseado numa compreensão realística e saudável de sua função e com expectativas realísticas, no que se
refere à mudança, então pode ser indicado um programa de mudança. Mas se o relacionamento for baseado
em fantasias, em esperanças não-realísticas, em medo ou adoração ou intimidação, então o agente de
mudança e/ou o sistema-cliente devem reexaminar seriamente a base para o seu trabalho em conjunto.

Estamos sugerindo que uma das melhores maneiras de se proceder ao diagnóstico da suscetibilidade
cultural está ligada à maneira pela qual o sistema-cliente reage, e estabelece um relacionamento com o
agente de mudança. A qualidade e as vicissitudes deste encontro - na medida em que ele seja uma réplica
em miniatura do planejado programa de mudança - proporcionam uma importante "pista" no que se refere à
sorte do programa de desenvolvimento organizacional.

Por "suscetibilidade", entendemos o grau do conflito de valores entre os valores do desenvolvimento
organizacional e os valores do sistema-cliente em termos de: autenticidade de fenomenos interpessoais;
limietes de variação, profundidade e intensidade dos conflitos e maneiras de solução dos conflitos; conceitos
de controle e de autoridade; a interdependência das partes do sistema-cliente; e o relacionamento entre o
agente de mudança e o sistema-cliente. Conquanto sejam dificilmente mensuráveis com exatidão, deve-se
prestar uma atenção rigorosa e fazer uma avaliação profunda antes de poder ser introduzido o
desenvolvimento organizacional.

Supondo-se que a suscetibilidade do sistema-cliente foi cuidadosamente avaliada e considerada adequada,
devemos perguntar:

As pessoas-chaves do sistema-cliente estão envolvidas no ou informadas do programa de desenvolvimento
organizacional?

Pode ser desastroso se as pessoas mais afetadas pelo desenvolvimento organizacional não estiverem
envolvidas, informadas ou mesmo advertidas quanto ao programa. Para que se tenha uma garantia de bom
êxito deve-se dedicar uma grande dose de energia e de tempo na avaliação da magnitude em que o
programa de desenvolvimento organizacional é apoiado pelas pessoas-chaves e das atitudes que os
indivíduos em geral têm em relação ao desenvolvimento organizacional.

Os membros do sistema-cliente estão adequadamente preparados e orientados para o desenvolvimento
organizacional?

As formas usuais de preparo e orientação para o desenvolvimento organizacional não parecem ser muito
eficientes, principalmente porque raramente a palavra transmite a sensação de experiência. O
desenvolvimento organizacional está, acima de tudo, baseado em experiência; e palavras, sem uma prévia
comprovação experimental, frequentemente tendem a confundir e, em alguns casos, a causar apreensão
maior do que a necessária.

Algumas experiências introdutórias frequentemente preparam e orientam adequadamente os futuros
participantes. Nós experimentamos um laboratório em miniatura (denominado jocosamente de "laboratório
instantâneo" por um dos participantes) para simular, com o máximo de exatidão que nos foi possível, o
ambiente de laboratório. Neste caso, todo um laboratório foi condensado num dia completo de treinamento.
Em outras situações, executamos um exercício específico de treinamento com alguns participantes em
potencial, a fim de dar-lhes uma percepção do ambiente de aprendizagem. De qualquer modo, defendemos a
idéia de alguma orientação baseada em experiência, a fim de que seja propocionado um razoável fac-símile
da vida de um laboratório.

O modelo de quatro estágios apresentado na Tabela a seguir resume toda a discussão que acaba de ser
apresentada.

MODELO DE QUATRO ESTÁGIOS PARA O DIAGNÓSTICO DO ESTADO DO SISTEMA-CLIENTE.

1) As metas de mudança do desenvolvimento organizacional são adequadas ao sistema visado?

Em caso negativo, pare e reconsidere a adequação do desenvolvimento organizacional.

Em caso afirmativo, então:

2) Encontra-se o estado cultural do sistema-cliente preparado para o desenvolvimento organizacional:

Grau e tipo de conflito de valores?

Autenticidade dos fenômenos interpessoais?

Grau, limites de variação, intensidade, solução de conflito?

Conceitos de controle e de autoridade?

Interdependência do sistema-cliente?

Relacionamento de confiança e boa-fé entre o agente de mudança e o sistema-cliente?

Em caso negativo, pare e examine as áreas nas quais se torna necessária uma maior preparação ou onde
devem ser reduzidos os conflitos de valores.

Em caso afirmativo, então:

3) As pessoas-chaves estão envolvidas e comprometidas?

Em caso negativo, pare e examine as maneiras de desenvolver maior comprometimento em relação ao
programa.

Em caso afirmativo, então:

4) Os membros do sistema-cliente estão adequadamente preparados e orientados para o desenvolvimento
organizacional?

Em caso negativo, pare e examine as maneiras de desenvolvier maior comprometimento em relação ao
programa.

P.: O que o senhor pode nos dizer a respeito do papel do consultor de desenvolvimento organizacional ou do
"agente de mudança", como o senhor o denomina? Quais as competências que ele deverá ter? Como ele é
treinado?

R.: Mencionei, anteriormente, que a idéia de agente de mudança ou de consultor de desenvolvimento
organizacional é muito nova. Devido ao seu caráter de novidade, seu delineamento fundamental ainda está
surgindo. Assim, a função do agente de mudança é mutável, multiforme, difícil de compreender e praticamente
impossível de generalizar. No entanto, pode ser útil fazerem-se algumas observações experimentais a
respeito dela.

A função do agente de mudança é ambígua. Na sua essência, isto quer dizer que o conceito básico de agente
de mudança não é amplamente compreendido e suscita uma ampla gama de significados. Se respondermos
a pergunta. "O que você faz?" com a resposta "Eu sou um psicólogo", isto não provoca o mesmo espanto
como a resposta "Eu sou um agente de mudança". (De fato, o interrogado bem pode ser aconselhado a não
responder dessa maneira). A ambiguidade da função denuncia sua falta de legitimidade bem como sua
credibilidade. Ela também envolve certos riscos, tais como atrair suspeita e hostilidade devido à sua
ambiguidade. Por outro lado, ela pode ser útil, quando proporciona as necessárias latitude e amplitude que
funções mais precisamente definidas não permitiriam.

A competência do agente de mudança deve abranger uma ampla grama de conhecimentos, incluindo:

conhecimento de diagnóstico conceptual fazendo um corte transversal por todo o setor das ciências do
comportamento,

teorias e métodos de mudança organizacional,

conhecimento de fontes de ajuda, e

orientação para as funções éticas e avaliativas do papel de agente de mudança.

Além desta compreensão intelectual, o agente de mudança também deve possuir as habilidades
operacionais e de relacionamento de ouvir, observar, identificar e relatar; habilidade para fazer relações
baseadas na confiança; e um elevado grau de flexibilidade no seu comportamento. O agente de mudança
também deve ser capaz de usar-se a si próprio, de estar em constante comunicação consigo próprio e de
reconhecer e chegar a um acordo (dentro do que seja humanamente possível) quanto às suas próprias
motivações. Principalmente nos estágios de diagnóstico do trabalho, o agente de mudança deve observar
como o sistema-cliente lida com ele. Como já foi mencionado anteriormente, com muita frequência, a
defrontação do agente de mudança com o sistema-cliente é crucial para a compreensão e para se chegar a
uma conclusão quanto ao estado e à suscetibilidade do sistema-cliente. Em resumo, o agente de mudança
deve ter sensibilidade e maturidade.

Finalmente, o agente de mudança deverá agir coerentemente (autenticamente), de acordo com os valores
que ele está tentando superpor ao sistema de valores do sistema-cliente. O agente de mudança não deve
impor valores democráticos ou humanísticos de uma maneira autoritária, cruel ou desumana. Se o agente de
mudança estiver preocupado em criar mais autenticidade e colaboração, ele deve comportar-se dentro de
padrões que estejam de acordo com estes valores. Dizemos isto não apenas por razões éticas óbvias, mas
também por razões mais profundas. A verdade é que boa parte da influência do agente de mudança decorre
do seu relacionamento com o sistema-cliente e da proporção na qual ele é imitado como um modelo de
função ou de posição, de modo que quaisquer discrepâncias significatnes entre as ações do agente de
mudança e os valores por ele expostos levarão inarredavelmente à criação de resistência.

Estas são as exigências para o desempenho eficiente da função de agente de mudança. Eu não teria
esperanças de encontrar muitos desses super-homens entre nós, mas ficarei satisfeito se essa descrição de
cargo for usada como um alvo.

P.: Como o senhor define o sistema-cliente? Como o senhor decide a quem dar consultoria no
sistema-cliente? Como e onde o senhor decide intervir?

R.: A primeira pergunta dos senhores está ligada ao problema crucial com que se defronta o consultor de
desenvolvimento organizacional: Quem é o cliente? É a organização? É o grupo ou pessoa que escolheu e
paga o agente de mudança? Algum indivíduo em estado de tensão? Esta é uma pergunta difícil de ser
respondida e nós poderíamos supor que o cliente importante se desloca e oscila entre um enorme conjunto de
diferentes clientes no decorrer de todo um programa de desenvolvimento organizacional. Mas a pergunta em
si deve estar muito longe da mente do agente de mudança.

Onde é o ponto de entrada? Isto é, para que nível de organização deve o desenvolvimento organizacional ser
dirigido em primeiro lugar? Para o grupo da alta administração? Para os níveis intermediários? Para os níveis
mais baixos? Existem alguns agentes de mudança, como Argyris (1962) e Blanfield (1962), que acreditam
que a mudança só pode ser bem sucscedida se ela tiver início no mais alto escalão e aos poucos for sendo
infiltrada nos níveis mais baixos; que, a fim de que ocorra uma mudança verdadeira, o mais alto comando
deve ser a principal força onde se dará início a todo o processo de mudança.

Outros discordam desta estratégia. Eles pretendem que os programas de mudança que se utilizam do
desenvolvimento organizacional podem ter início nos níveis mais baixos do sistema-cliente e ainda assim
serem bem sucedidos. Além do mais, argumentam eles, às vezes é preferível começar a mudança nos níveis
mais baixos, porque, em algumas situações, devido a uma grande variedade de condições organizacionais,
começar no mais alto escalão administrativo pode ser muito arriscado.

Quais os sistemas que estão envolvidos? É óbvio que nem todos podem estar incluídos no programa de
desenvolvimento organizacional. Isto traz à baila as questões de prioridades e de escolha. Pode o
desenvolvimento organizacional ser circunscrito a certos componentes da organização, deixando de fora os
outros componentes? Ou deve-se fazer tentativas para, nos estágios iniciais do programa, incluirem-se
segmentos de todos os subsistemas do sistema-cliente? Em qualquer caso precisa ser levado a efeito um
diagnóstico cuidadoso, a fim de se determinar a mais estratégica circulação de efeitos por todo o
sistema-cliente total. Em minha experiência profissional algumas das mais críticas consequências, não
previstas antecipadamente, surgiram quando deixou de ser cuidadosamente elaborado um diagnóstico das
interdependências dos subsistemas dentro do sistema-cliente.

Como escolher o ponto de entrada e quais os sistemas que deverão ser envolvidos são questões
estratégicas importantes e relacionadas. Não há uma linha de orientação muito simples para ser aplicada,
quando surge a necessidade de se fazerem estas escolhas, a não ser um conhecimento e um diagnóstico
íntimos do sistema-cliente, que foi delineado atrás, e uma consideração do modelo de mudança utilizado.

P.: Até que ponto pode o agente de mudança envolver o sistema-cliente no planejamento e na execução do
desenvolvimento organizacional?

R.: A fim de agir de acordo com os valores do desenvolvimento organizacional, o agente de mudança deve
tentar envolver o sistema-cliente no planejamento e no estabelecimento de metas para o programa de
mudança. As vezes, isto é mais fácil de dizer do que de fazer, porque o sistema-cliente pode não ter a
experiência ou a técnica para colaborar realisticamente com o agente de mudança. Em todo o caso, o agente
de mudança deve tentar fazer um diagnóstico adequado do ponto até o qual o sistema-cliente deve ser
envolvido no planejamento, no estabelecimento de metas e na execução do desenvolvimento organizacional.

P.: Até o momento em que o senhor chega a um acordo com os líderes da organização, o senhor tem uma
idéia clara e precisa de suas próprias metas? O senhor tem uma mudança específica em mente ou apenas a
noção geral de ser útil ou de satisfazer a necessidade deles de atingir um particular resultado?

R.: As metas variam em clareza e espécies e, para tornar as coisas mais confusas, ainda, elas estão sempre
num processo de mutaão. Quando tenho certeza de que sei qual é o problema, começo a me preocupar e, na
maioria das vezes, com boas razões. Geralmente, procuro desenvolver com o cliente um conjunto de
"resultados esperados" e que sejam mensuráveis tanto em termos de produtividade quanto de satisfação
humana; mas estes "resultados esperados" também mudam bastante à medida que vai transcorrendo o
andamento da consultoria. Quase sempre tento diagnosticar quais são os problemas-chaves do cliente em
termos das seis áreas básicas de preocupações humanas que identifiquei no Cap. 2; isto é, se alguns dos
problemas - integração, poder e autoridade, colaboração, adaptação, identidade ou revitalização - aparentam
mercer mais atenção do que os outros. No entanto, na maioria das vezes, estas seis áreas, de uma maneira
ou de outra, estão envolvidas. As duas principais mudanças que quase sempre procuro são estas: em
primeiro lugar, o clima organização é tal que os indivíduos estão aplicando suas energias e talentos no
trabalho com uma sensação de satisfação e de crescimento? Em segundo lugar, estão as pessoas se
comportando e se relacionando umas com as outras de tal maneira que o clima organizacional se aproxima
das condições de uma sociedade humana, justa e democrática?

Tenho a convicção geral de que em 90% dos casos de desenvolvimento organizacional, nos quais eu
trabalhei, a própria organização pode desobstruir caminhos e facilitar progressos reais com vistas às suas
metas, se ela se dispuser a gastar energia para descobrir e revelar quais são seus bloqueios e frustrações.
Apenas raramente chego à conclusão de que novo pessoal ou tecnologia importada de fora se tornam
necessários. Em outras palavras, o consultor em desenvolvimento organizacional, da mesma forma que o
terapeuta, tenta identificar os fatores que impedem o desenvolvimento, ao invés de remendar o sistema como
se fora um mecânico consertando uma máquina quebrada ou como um técnico que quer acrescentar ou
substituir uma peça. Tendo a certeza de que este ponto não foi mal compreendido ou mal interpretado, eu
diria que existem casos nos quais são necessários novas habilidades e tecnologias, mas, na maioria da
vezes, o desenvolvimento organizacional confia de maneira altamente ponderável na identificação e utilização
do talento que já existe.

P.: Como o senhor decide quando parar com sua consultoria? Como o senhor a encerra? Como o senhor
avalia sua contribuição para a organização?

R.: Como os senhores sabem, esta é uma pergunta difícil de ser respondida, pois, no melhor dos casos, são
difíceis as avaliações de "progresso" e de "saúde". Alguns profissionais do desenvolvimento organizacional,
como Blake e Mouton (nesta série), procuram usar dados "duros" de produtividade, quer sejam números
obtidos ou fatores de custo ou de desperdício etc. Outros usam uma grande variedade de indicadores
baseados em fatores "pessoais", tais como satisfação, padrões de comunicação, moral etc. Ainda outros
tendem a fazer suas atenções convergirem para um ponto no qual possam verificar se o sistema social em si
está aproximando-se de alguma ou da maioria das metas delineadas em resposta à primeira pergunta dos
senhores. Mesmo que estas medidas me sejam disponíveis, e frequentemente elas não o são, procuro
averiguar se a organização dispõe agora dos recursos de pessoas e de competência para manter e continuar
seu próprio programa de desenvolvimento organizacional.

Penso que poderia esclarecer este ponto mostrando-lhes uma carta que escrevi ao "comite de treinamento"
da XYZ S.A., uma empresa da qual fui consultor durante, aproximadamente, cinco anos. Depois de cinco
anos, a maioria dos mais altos executivos, na verdade toda a equipe administrativa até chegar aos
contra-mestres, tinha um forte comprometimento e se encontrava exposta às atividades de desenvolvimento
organizacional. O próprio "comitê de treinamento" era um produto do programa de desenvolvimento
organizacional e consistia do Presidente, do Vice-presidente de Pessoal, do Vice-presidente de Produção e,
virtualmente, de todo o grupo da alta administração.

PARA: COMITÊ DE TREINAMENTO DA XYZ

DE: Warren Bennis

ASSUNTO: Desenvolvimento Organizacional

Durante cinco anos, aproximadamente, que estive ligado à XYZ como amigo e consultor, tive como verdadeira
e me mantive fiel a uma velha máxima: "Se você está interessado em mudança, não escreva memorandos".
Agora eu me afasto desta sabedoria apenas para colocar no papel alguns pensamentos sobre o futuro, o qual
vem a nosso encontro muito mais cedo do que esperávamos.

Parece-me que a XYZ está agora numa posição em que ela deve decidir conscientemente ou
conscientemente decidir a não decidir sobre futuras diretrizes quanto a desenvolvimento organizacional. Eu
recomendo que sejam dados os seguintes passos:

1. Deveria ser desenvolvida uma estratégia deliberada e consciente (talvez mesmo sob a forma de um "livro
branco") que viesse a articular as metas, as estratégias e a perspectiva temporal do desenvolvimento
organizacional da XYZ. Nesta exposição, deveria estar incluída uma compreensão do "sistema total", ou seja,
uma análise de interdependências e ausências delas entre os vários subsistemas da XYZ. Incluído nisto,
também deveria figurar o relacionamento entre "primos", residentes, laboratórios, grupos familiares, o uso de
consultores externos etc.

2. Deveria ser dada cada vez maior atenção ao fortalecimento dos recursos que a XYZ dispõe para a
mudança, ao invés de se confiar exageradamente em consultores externos. (Aqui eu estou falando sobre
equilíbrio. Não estou recomendando, necessariamente, uma diminuição de consultores externos. Estou
recomendando o desenvolvimento de agentes internos de mudança e de forças e habilidades internas para a
mudança).

Penso que isto poderia ser atingido das seguintes maneiras:

Uma gradual evolução de um programa de desenvolvimento organizacional ou de um departamento para
coordenar todas as atividades que se encontrem sob este título geral.

Um comitê consultivo, composto essencialmente dos mesmos membros do Comitê de Treinamento e mais
alguns poucos consultores em treinamento, para servir como adjunto na elaboração de diretrizes para o
programa de desenvolvimento organizacional.

Um esforço mais harmônico para desenvolver pesquisas como parte do esforço de treinamento em
consultoria.

3. Ligações mais diretas entre os clientes da XYZ e os consultores externos que estejam trabalhando como
"equipe de projeto" sobre problemas específicos. Isto já teve início e deve ser encorajado. As univrsidades
associadas ao NTL no Industrial Consortium deveriam ser consultadas como possíveis fontes de membros de
equipe (por exemplo, UCLA, Case, M.I.T., Harvard, Michigan etc.). Aqui, o importante é que o programa de
desenvolvimento organizacional deve agir como se fora um "casamenteiro", pondo os consultores externos
em contato com os agentes internos de mudança e assumindo a responsabilidade de ajudá-los a se tornarem
uma equipe, geralmente dedicada a solucionar problemas à medida que eles forem aparecendo.

4. Desenvolvimento de um programa interno de desenvolvimento organizacional para XYZ. Isto pode ser
conseguido estabelecendo-se programas especialmente feitos sob medida para a XYZ ou mandando-se
pessoas altamente qualificadas para os programas de agente de mudança.

Escrevo esta recomendação com um espírito de grande satisfação para com a XYZ e seu progresso. Penso
que estamos prontos para vencer a crise e para nos tornarmos mais resolutos, ponderados e programáticos
na década que irá ter início.

Ao escrever esta carta, minhas intenções foram as de ver se o comitê de treinamento poderia fazer um
balanço e mais uma vez considerar quais os rumos que deseja tomar a respeito do desenvolvimento
organizacional. Além disso, eu queria ver se ele poderia desacostumar-se de consultores externos e começar
a desenvolver seus próprios recursos a partir de candidatos internos. Pensei que, se a XYZ S.A. pudesse
atingir estas metas num razoável período de tempo, eu me sentiria muito mais à vontade para prever que
agora ela passaria a ser "proprietária" dos recursos de que tanto necessitava para dar prosseguimento ao
esforço de desenvolvimento organizacional. De modo que a tarefa que lhes atribuí representava para mim um
"teste", se a XYZ S.A. poderia ou não trabalhar com seus próprios recursos. No meu ponto de vista, este
teste, juntamente com outros indicadores de realização concreta de metas, proporciona ao menos duas
maneiras de fazer o que quase sempre parece constituir uma muito difícil tomada de decisão.

Estas são algumas das principais questões que tornam confusos os agentes de mudança ao iniciarem
programas de mudança. Eles não esgotam as intermináveis possibilidades dos problemas. E até que
tenhamos atingido uma perfeita compreensão estratégica do sistema-cliente em relação ao agente de
mudança, nós seremos assaltados por estes problemas e ainda por outros de caráter imprevisível.

O modelo de quatro estágios e as outras considerações que foram passadas em revista proporcionam uma
visão superficial das condições que eu acharia aplicáveis às suas perguntas. Não obstante, eu deveria
acrescentar que nunca se encontra o sistema-cliente "perfeito" ou o paciente "perfeito". Além disso, há outros
sentimentos e convicções mais pessoais que entram em cogitação quando se decide a respeito de um
cliente. A uma já se fez alusão anteriormente; isto é, que não se dispõe do tempo necessário para se fazer
tudo o que se deseja. Isto é válido para o pesquisador, para o consultor ou para qualquer profissional. Muito
mais sutil do que a "sobrecarga de funções" são as difíceis de articular, porém as não obstante muito reais,
afinidades que se sente por certos indivíduos dentro do sistema-cliente. Conquanto eu nunca tenha visto esta
parte discutida na literatura sobre desenvolvimento organizacional, estou confiante em que a compatibilidade
e a afeição humanas desempenham um papel muito importante tanto na decisão de participar de um esforço
de mudança do tipo desenvolvimento organizacional quanto no bom êxito final do programa. Finalmente, eu
deveria acrescentar que a organização em si, seus valores, suas metas e seu produto desempenham um
importante papel quando devo me decidir se irei me empenhar num relacionamento que envolva
desenvolvimento organizacional. Por exemplo, alguns dos meus colegas recusam-se a participar de qualquer
programa de desenvolvimento organizacional relacionado com o "complexo militar". Durante anos recentes,
principalmente nos dois últimos anos, desde que assumi uma função acadêmica administrativa, tenho
trabalhado, sempre que o tempo mo permite, apenas com universidades.

Diferentemente das profissões mais antigas, nas quais a convergência das atenções é para a doença ou
para a delinquência ou para o pecado, o desenvolvimento organizacional é um desempenho profissional que
envolve uma posição normativa, isto é, é um programa que se concentra na saúde e na melhora e não
simplesmente na cura. Até o ponto e na medida em que isto é verdadeiro, todos os agentes de mudança
fazem escolhas morais - quer gostem ou não de fazê-las - quando eles decidem participar (ou não) de um
programa de desenvolvimento organizacional.