PROGRAMA DE FORMAÇÃO DE COORDENADORES DE DINÂMICA DE GRUPO / PROGRAMA DE FORMACION DE COORDINADORES DE DINAMICA DE GRUPO

CONSULTORIA DE PROCEDlMENTO - SEU PAPEL NO DESENVOLVlMENTO ORGANIZACIONAL

EDGAR H. SCHEIN
Massachusetts Institute of Technology.

Tradução por Prof. ANTÔNIO DUILIO SANDAZ
Da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo
EDlTORA EDGARD BLUCHER LTDA.

Final

TREINANDO OU ACONSELHANDO

O ato de fornecer feedback tanto para indivíduos quanto para grupos quase que invariavelmente conduz a
sessões de treinamento ou de aconselhamento. O administrador pode ficar sabendo que, de alguma forma,
está deixando de ouvir certos membros do grupo; que ele não sabe reconhecer um bom desempenho; ou que
ele é demasiadamente inacessível quando um subordinado necessita de ajuda. Assim, sua pergunta seguinte
vai ser "Como posso modificar meu comportamento a fim de obter melhores resultados?" Da mesma forma,
um grupo pode vir a saber que seus membros consideram as reuniões como "chatas" ou infrutíferas;
inevitavelmente os membros vão perguntar-se: "Como podemos tornar nossas reuniões mais interessantes e
produtivas?".

O consultor deve ter em mente um cuidado duplo antes de responder as questões acima:

     Não responder enquanto não estiver certo de que o grupo (ou o indivíduo) realmente compreendeu o
     feedback e foi capaz de relacioná-lo com um comportamento concreto;
     Não responder enquanto não estiver certo de que o membro do grupo (ou administrador) não deu início
     a um processo ativo de tentativa de solucionar o problema por si próprio.

Se o consultor não está seguro do ponto 1 deve continuar fazendo perguntas tais como: "O que significa esse
comentário para você? Como você o encara?", "Pode você pensar em algo que você faça e que poderia dar
às pessoas aquela impressão?". Ou "O que você acha que a pessoa que fez esse comentário queria lhe
comunicar?"

Se o consultor não está seguro do ponto 2, eIe pode fazer as perguntas: "Você vê alguma coisa no seu
comportamento que você pode mudar?", "O que você pode modificar para criar uma reação diferente?" ou
"Você quer mesmo mudar seu comportamento?".

Se o consultor obtiver respostas como "Estou pagando ao senhor para o senhor me aconselhar", deve rever o
tipo de relacionamento e o desejo daquele que recebe o feedback de trabalhar na área do problema. Se o
feedback foi sinceramente procurado e entendido, é muito provável que o receptor tenha idéias e as vá
comunicar ao consultor. O papel do consultor transforma-se, então no de ajuntar alternativas às já
mencionadas pelo cliente, e ajudar o cliente a analisar os custos e os benefícios das diversas alternativas que
foram mencionadas.

Não desejo, neste pequeno volume, aprofundar-me na teoria e na prática de como aconselhar; mas desejo
enfatizar a congruência básica entre as teorias de como aconselhar e a teoria da consultoria de
procedimentos que tento apresentar aqui. Em ambos os casos é essencial ajudar o cliente a melhorar sua
habilidade em observar e analisar as informações sobre ele mesmo, ajudá-lo a aceitar e a retirar elementos
úteis do feedback, e auxiliá-lo a tornar-se um participante ativo junto com o conselheiro/consultor na
identificação e resolução de seus próprios problemas.

Em todas as companhias em que trabalhei, surgiram múltiplas oportunidades para treinar e aconselhar
indivíduos ou grupos. Parece não haver nenhuma regra particular para determinar a melhor ocasião em que
tais sessões devem ser levadas a efeito. Pelo contrário, tive de estar preparado a sentar-me com o pessoal
na hora em que eles estavam prontos para examinar alguns de seus próprios comportamentos e considerar
alternativas. A maior diferença para mim entre ser apenas um consultor e ser um consultor de procedimentos
tem sido o fato de que minha coleta de dados tem-me fornecido informações e perspectivas que um consultor
não possui. Geralmente, observo meu cliente em ação, e ouço o que outras pessoas falam a seu respeito.
Esse conhecimento adicional, quando inserido nas sessões de aconselhamento, enriquece a escolha de
alternativas que podem ser levadas em consideração, e possibilita uma abertura de muitas áreas de
problemas a serem discutidos de forma mais concreta.

Por exemplo, passei alguma horas com um administrador que via a si próprio como uma força muito
progressista dentro de uma organização um tanto quanto conservadora. Minhas observações, além do que os
outros diziam sobre ele, apontaram que ele era um pouco conservador na sua conduta. Suas idéias eram
progressistas, mas sua conduta real tendia a desacreditá-las perante os outros. Nossas sessões individuais
eram mais produtivas quando podíamos comparar a imagem que ele fazia de si mesmo com aquilo que os
outros diziam e com o que eu observei. Quando o administrador pode ver seu conservadorismo em ação,
chegou a conclusão que ele próprio destruía algumas de suas idéias progressistas. Essa conclusão o levou a
algumas mudanças marcantes no seu comportamento e a um aumento de sua eficiência.

Há uma grande semelhança entre as intervenções que atraem a atenção do grupo para certos tipos de
problemas de procedimentos, e entre o que eu decidi chamar de intervenções do tipo aconselhar (ou treinar).
Uma das oportunidades mais comuns de aconselhar ou treinar, é intervir quando um acontecimento particular
tenha ocorrido, e peculiar a algum problema que o grupo está tentando resolver. Nessas ocasiões, o consultor
pode ser mais eficiente se apontar o que acabou de ocorrer e se convidar o grupo a examinar as
consequências. . Está, assim, fornecendo feedback num momento oportuno, a fim de ajudar o grupo a se
tornar mais eficiente.

Vejamos alguns exemplos. Nas reuniões do comitê de executivos de uma companhia, notei que o grupo
parecia ter pouca confiança num de seus membros, o gerente de marketing. Essa falta de confiança era
patenteada na forma como os outros o ignoravam, discutiam com ele e faziam sua "caveira" fora das
reuniões. A cada vez que esse homem tentava explicar alguma de suas ações, decisões ou planos nas
reuniões, um dos membros mais agressivos o interrompia, respondia em seu lugar ou fazia considerações
sobre o que ele achava que o gerente de marketing tinha dito. O grupo parecia querer que esse indivíduo
fosse fraco e passivo, e confirmava seu desejo impedindo-o de ser algo diferente. Decidi intervir no ponto em
que esse comportamento fosse mais visível (i.e., logo depois de o gerente de marketing ter sido interrompido
ou ignorado num assunto) e dizer ao grupo que observei o fato repetidamente. Quando fiz isto, o grupo
mostrou algum interesse em saber se o gerente de marketing realmente se sentia posto de lado. Ele exprimiu
uns sentimentos um tanto quanto fortes, confirmando minhas observações. Uma vez que esses sentimentos
ficaram conhecidos dos outros membros, eles começaram a ouvi-lo com mais atenção. Quando começaram a
prestar mais atenção nele, descobriram que ele tinha contribuições valiosas a fazer, uma porção de coisas
com que contribuir e não era nada "fraco" e "avoado" como eles achavam. Então, os membros do grupo
passaram a confiar mais em suas decisões e se sentiram mais dispostos e à vontade para delegar-lhe
autoridade.

Num outro grupo, a dificuldade referia-se à maneira pela qual o chefe do grupo agia com relação aos
membros. O chefe queria que os membros fossem fortes, autoconfiantes, e que tomassem decisões com
segurança. Ele fazia esta afirmação explicitamente e seu comportamento deixava o fato implícito. Observei
em repetidas ocasiões

que se algum membro do grupo demonstrasse algum tipo de fraqueza (não sabendo o que queria,
apresentando planos não muito claros, sendo incapaz de responder a urna pergunta crítica de outro membro),
o chefe do grupo ficava muito irritado e chamava-lhe a atenção minutos a fio. Quanto mais o cabeça do grupo
fazia pressão, mais silenciosa, embaraçada e insegura tornava-se a pessoa em questão. Ao falar com essas
pessoas mais tarde, vim a saber que o único sentimento que elas atribuíam ao chefe do grupo era fúria cega,
e isto as tornava tão defensivas que elas nem podiam entender o que ele realmente queria delas. Nesse caso,
tentei interromper o procedimento a meio caminho e coletar os sentimentos tanto da pessoa repreendida,
quanto dos demais membros do grupo. Além disso forneci feedback direto ao chefe do grupo, tanto na
reunião, quanto em particular, com relação ao impacto que seu comportamento estava provocando em mim.
Isto o levou a uma análise do comportamento e a um desvio gradual na forma de comunicação: de raiva para
desapontamento. O que possibilitou ao grupo familiarizar-se com o problema que o estava atormentando.

SUGESTÕES SOBRE A ESTRUTURA

Como indiquei no começo do capítulo, esse tipo de intervenção é muito raro, principalmente por violar alguns
dos pressupostos básicos do modelo de consultoria de procedimentos. O consultor raramente se encontra
numa posição de sugerir como dividir o trabalho, ou como alterar os padrões de comunicação, ou como
organizar os comitês. O máximo que ele pode fazer é ajudar o administrador a avaliar as consequências de
diferentes alternativas, ou sugerir alternativas que ainda não foram levadas em consideração.

Por exemplo, numa companhia que recentemente passou de uma estrutura de organizacional funcional para
uma estrutura baseada em linhas de produtos, notei que a comunicação entre as áreas funcionais (por ex., de
marketing e engenharia) havia sido reduzida de forma violenta. Minha intervenção foi delineada de forma a
atrair a atenção para o fato de que qualquer tipo de organização possui pontos fortes e fracos. Dai, a
necessidade de o administrador fazer um esforço para criar estruturas informais, a fim de compensar a
fraqueza provocada pela estrutura formal. Nesse caso, a companhia finalmente decidiu adotar a estrutura de
comitês que reuniu regularmente os especialistas funcionais e assim reduziu o gap de comunicação que havia
resultado da reorganização.

O consultor deve deixar bem claro que ele não está propondo nenhuma solução particular como sendo a
melhor. Não importando quão frustrador possa ser para o cliente, o consultor de procedimento deve trabalhar
para criar uma situação em que é ampliada a habilidade do cliente de gerar suas próprias soluções. O
consultor deseja melhorar a habilidade de resolver problemas e não resolver um problema especifico. ; '

Mas em minha experiência houve apenas um tipo de exceção à "regra" , o mencionado acima. Se o cliente
deseja elaborar algumas reuniões especificamente para trabalhar com problemas organizacionais ou
interpessoais, ou deseja planejar um método de coleta de dados, então o consultor realmente possui alguma
experiência relevante que ele deve apresentar. Por experiência ele conhece, melhor que o cliente, os prós e
os contras de utilizar métodos de entrevistas ou questionários; ele sabe melhor que perguntas fazer, como
organizar os dados e reuniões de feedback; ele conhece melhor a sequência correta dos acontecimentos que
conduzem a uma boa discussão de procedimentos interpessoais num comitê. Em tais assuntos, portanto, sou
bastante direto e positivo ao sugerir procedimentos, quem deve ser envolvido neles, o que se deve dizer a
quem e como lidar com o projeto todo.

Por exemplo, lembremo-nos do fato de o presidente da Apex ter decidido, numa das reuniões de dia inteiro,
fornecer feedback a todos os membros. Ele pediu-me que sugerisse um procedimento para isso. Nesse
caso, não relutei nem um pouco em sugerir com toda força e lógica de que era capaz, um procedimento
particular que eu julgava que ia funcionar bem. Da mesma forma, quando se propôs a entrevistar todos os
membros de um departamento, sugeri exatamente quais deveriam ser os procedimentos; expliquei que todos
os membros deveriam ser informados pelo chefe do departamento de que uma reunião de grupo para o
fornecimento de feedback iria ser realizada, e assim por diante. Não hesito, nem um pouco, em recusar a
elaboração de um estudo baseado em questionário se o considerar inapropriado, ou a programação de uma
reunião sobre procedimentos interpessoais se achar que o grupo não está pronto para isso.

Concluindo, o consultor de procedimentos não deve se recusar a partilhar sua experiência relacionada ao
processo de aprendizagem em si; porém, ele deve tomar muito cuidado para não se deixar confundir entre um
perito em como ajudar a organização a aprender e um perito nos problemas reais de administração, os quais
a organização está tentando resolver. A mesma lógica deve ser aplicada na avaliação de indivíduos: em
circunstância alguma avalio a habilidade de um indivíduo em participar de um estudo de relacionamento de
seu grupo, ou de uma reunião de fornecimento de feedback. Se eu sinto que sua presença pode destruir
outros objetivos que a organização está tentando alcançar, procuro uma solução para contornar esse
indivíduo. Frequentemente, esses são julgamentos difíceis de se fazer, mas o consultor de procedimentos não
pode evitá-los se ele define como seu objetivo básico a saúde completa da organização. Todavia, ele deve
sempre procurar ser justo tanto com o indivíduo como com a organização. Se nenhuma atitude pode ser
tomada sem q e um deles sofra, então o projeto deve ser adiado.

Posso fornecer dois outros exemplos de intervenções na estrutura. Na companhia G, a qual não me referi
anteriormente, trabalhei por algum tempo com um membro do grupo de desenvolvimento administrativo da
empresa. Eu havia anteriormente atuado como conselheiro e elemento de apoio em vários programas
desenvolvidos pelo grupo. A empresa não possuía grandes aspirações com relação ao desenvolvimento
organizacional, se bem que houvesse um interesse crescente nesse tipo de atividade. Certa vez, no ano
passado, o gerente a que me referi acima foi solicitado a considerar um programa de treinamento para todos
os postos-chave em marketing, nas várias divisões da companhia. Fui chamado para ajudar na formulação
desse programa e para funcionar como um dos membros do staff. Minhas responsabilidades incluíam o
recrutamento de outro elemento para fazer parte do staff, ajudar os membros da administração a formular
seus objetivos e necessidades no programa, e depois ajudar a planejar o programa efetivo. Isto requeria uma
mudança de papel: de consultor de procedimentos para técnico em planejamento e execução de programas
de treinamento administrativo. Em meu relacionamento com a Companha G, tive de mudar de papel várias
vezes. A mudança de papéis funcionava porque eu já havia trabalhado vários anos com esse cliente. Além
disso, o meu contato-cliente era, ele próprio, muito versátil e adaptava-se facilmente a diferentes papéis e
formas de relacionamento.

O principal contato também funciona como um ponto de comunicação com outros grupos na organização
onde a consultoria de procedimentos se faz necessária de tempos em tempos. Por exemplo, trabalhei com
um grupo de vendas de uma das divisões da companhia num projeto de entrevista-feed-back, para determinar
como os membros da equipe de vendas de uma região encaravam seu trabalho, e para ajudar a
administração a rever todo o estilo de operações na função de vendas.

O segundo exemplo vem da Companhia B. Meu principal trabalho nessa organização foi encontrar-me com o
grupo da alta administração e aconselhar individualmente os membros do grupo. No ano passado, o diretor
de pessoal veio pedir-me que me envolvesse na pesquisa anual sobre a mão-de-obra disponível, e para
ajudar a empresa a formular uma abordagem global mais coerente com o desenvolvimento administrativo. A
fim de executar esta tarefa, pedi para fazer parte do comitê de estudos sobre a mão-de-obra. Durante as
reuniões, tentei avaliar as necessidades da organização e o tipo de programa que atenderia tais
necessidades. Fazendo isso, eu estava começando a me transformar num técnico e a abandonar o papel de
C-P.

Pareceu-me, ao ouvir as discussões, que no tempo que o grupo havia determinado, ele não conseguiria
formular um conceito claro de um programa; assim, intervim "estruturalmente" e sugeri um programa de
autodesenvolvimento com componentes múltiplos, o uso sistemático de treinamento interno e externo, uma
revisão de políticas de recrutamento e a utilização do pessoal dentro da empresa. Todos os pontos eram
extrapolações daquilo que os membros do comitê queriam fazer, mas eu reuni as idéias numa estrutura total e
esforcei-me um pouco para "vender" isto ao grupo. O grupo adotou o programa e apresentou-o sob a forma
de proposta a outros membros da administração e à diretoria.

Fazendo um retrospecto mental dessas intervenções, fiquei a cogitar se a natureza estrutural dessa
intervenção fora realmente garantida, e se meus objetivos foram de fato alcançados ou não. Há alguma
evidência de que o programa foi, em princípio, aceito e que todos concordaram com ele em tese, porém
fez-se muito pouco para implementá-lo. Pelo menos uma possibilidade para o fato de o programa não ter sido
mais sistematicamente implementado é que, ao intervir, fui multo além do grupo. De alguma maneira, o grupo
perdeu

o direito de propriedade sobre o programa e, por isso, não sentiu um verdadeiro compromisso com sua
implantação. Se essa hipótese estiver correta, ilustra muito bem o limite entre consultoria de procedimentos e
consultoria técnica, e os perigos inerentes às intervenções estruturais.

RESUMO

Tentei chamar a atenção para as variedades de intervenções de que se utiliza o consultor de procedimentos.
Espero que esteja claro para o leitor que a essência do modelo de consultoria de procedimentos é a de
rediagnosticar continuamente e agir de acordo com o diagnóstico. Portanto, não é possível escrever
"receitas" de intervenções especificas ou determinar sequências particulares que devem ser usadas em
qualquer projeto dado. Uma seqüência que pode dar certo na Companha A pode ser totalmente inaceitável na
companhia B. Pelo contrario, o consultor deve estar preparado para intervir de várias formas, à medida que
surgem as oportunidades e à medida que o seu julgamento diz que certas ações são apropriadas. Ele deve
ser suficientemente flexível para tirar proveito das oportunidades, baseado em seus próprios julgamentos.

Foram comentados os seguintes es tipos de intervenção :

     determinação da agenda através de perguntas, de períodos de análise de procedimentos interpessoais
     e grupais, e através de informações teóricas sobre vários problemas de procedimentos;
     diversos tipos de sessões para fornecimento de feedback para indivíduos ou grupos, baseados nos
     dados observados, ou nos obtidos através de entrevistas;
     treinar ou aconselhar, o que ocorre quer em sessões especificamente dedicadas a esse fim, quer como
     parte de uma interação contínua num grupo;
     sugestões estruturais pertinentes a reuniões orientadas para procedimentos ou a outras partes do
     projeto de consultoria.

13. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS E DESLIGAMENTO

Até agora examinamos, com alguns detalhes, o pensamento e as atividades de um consultor de
procedimentos. Não nos concentramos no quadro geral: que tipos de consequências ou resultados procura o
consultor de procedimentos dentro de um certo período de tempo, como ele avalia essas consequências e
como ele decide, num determinado ponto, reduzir seu envolvimento com o sistema do cliente?

Essas perguntas não são fáceis de responder porque os objetivos de C-P não podem ser fixados em termos
de simples medida. O objetivo final de qualquer esforço de desenvolvimento organizacional é evidentemente
um melhor desempenho organizacional. Aqueles esforços de desenvolvimento organizacional que envolvem
uma C-P, procuram atingir a eficiência através da mudança de alguns dos valores da organização e através
do aumento da habilidade de relacionamento interpessoal dos administradores. O desempenho está, por sua
vez, relacionado com essas mudanças de valores e aperfeiçoamento de habilidades. Depois de algum tempo
o consultor de procedimentos procura evidências de que certos valores estão mudando e de que certas
habilidades estão melhorando. Vejamos o que são valores e habilidades.

VALORES E HABILIDADES A MODIFICAR ATRAVÉS DA CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS

Valores

O único valor mais importante a ser mudado em qualquer esforço de desenvolvimento organizacional que
envolve C-P, diz respeito à relativa atenção dispensada aos problemas técnicos versus problemas humanos.
A maioria dos dirigentes começa considerando que os interesses mais importantes da administração são,
em primeiro lugar, um desempenho técnico eficiente, e em segundo (ou quando o tempo permite), as relações
humanas. O problema para o consultor de procedimentos é mudar esse conceito - fazer com que o
administrador sinta que as relações humanas e a administração das ocorrências interpessoais e grupais são,
pelo menos, tão importantes quanto o desempenho de uma tarefa. A lógica que reside nesse valor é que,
para o administrador, a execução da sua tarefa depende de outras pessoas; dessa forma, as relações
interpessoais eficientes se tornam os meios mais importantes para o desempenho efetivo de uma tarefa. No
fim, as organizações nada mais são do que redes de relações humanas. Se essas redes não funcionam
eficientemente, não há nada com que executar as tarefas.

Um segundo valor que deve ser modificado em qualquer esforço de DO e que envolve C-P, refere-se à pouca
atenção dada ao conteúdo do trabalho, e à estrutura da organização versus o processo através do qual é
realizado o trabalho. Os dirigentes tendem a dar mais ênfase ao conteúdo das decisões, interações e
comunicações. Tendem a desvalorizar a importância da "personalidade", dos "sentimentos" e de "como são
feitas as coisas", ou tentam esquivar-se de tais problemas de procedimentos através de um perpétuo
replanejamento da estrutura da organização. O consultor enfrenta o problema de mostrar aos administradores
que os procedimentos da organização seguem padrões que podem ser estudados e compreendidos, e que
têm consequências importantes no desempenho organizacional. Mais importante ainda, os procedimentos
podem ser racionalmente mudados e adaptados para aumentar a eficiência do desempenho. Por isso,
deve-se tentar melhorar a organização considerando, em conjunto, a estrutura e os procedimentos da
organização.

Um terceiro valor refere-se à atenção relativamente grande dada à produção a curto prazo versus eficiência a
longo prazo. Grande parte dos dirigentes acha que todas as horas do dia deveriam ser ocupadas com
atividades que têm um rendimento imediato. O consultor de procedimentos sabe por experiência própria que
o diagnóstico dos procedimentos interpessoais, muitas vezes envolve períodos de análise lenta e calma que
pode, de início, parecer um terrível desperdício de tempo. Ele deve mudar o sistema de valores do dirigente,
de forma a ele se tornar tolerante nesses períodos, compreendendo que o tempo investido em construir
relações interpessoais eficientes conduz em última análise a um desempenho técnico muito mais rápido e
mais eficiente.

Um quarto valor que o consultor de procedimentos deve inculcar é a aceitação da necessidade de um
diagnóstico continuo, como alternativa à insistência que se faz nas generalizações e princípios através dos
quais operar. Parto do pressuposto de que o ritmo de mudança no ambiente (e portanto dentro das
organizações) é progressivo o que por sua vez vai exigir um aumento na habilidade da organização de
diagnosticar-se e de diagnosticar o ambiente. Um princípio ser válido para os próximos seis meses, podendo
não mais ser útil dentro de um ano. O administrador deve aceitar o diagnóstico contínuo dos procedimentos
como um estilo de vida, se quiser evitar obsolescência e fracasso organizacional. Seria ideal que o
administrador não aceitasse simplesmente este valor resmungando, mas que descobrisse que diagnóstico
continuo pode ser divertido e pode levar a um melhor desempenho diário das tarefas. Não defendo o que
tantos dirigentes parecem temer - que se eles diagnosticarem demasiadamente, serão incapazes de decidir
quando uma ocasião o exigir. Estou defendendo a idéia de que sejam tomadas decisões, dentro dos limites
de tempo impostos pelo trabalho, mas que elas sejam tomadas em termos de diagnóstico, mesmo que de
curta duração, ao invés de estabelecer uma política ou principio geral que podem não ter mais validade

Resumindo, o consultor de procedimentos tenta modificar as atitudes e valores do dirigente no sentido de
fazer com que ele sinta uma maior preocupação com os problemas humanos, com os assuntos relativos a
procedimentos, com a eficiência a longo prazo, e com o próprio processo de diagnóstico como forma de
alcançar maior adaptabilidade entre os membros da organização.

Consequentemente, a melhor maneira de avaliar os resultados de um trabalho de C-P é medir nos
administradores a profundidade das raízes desses valores. Tal avaliação não pode ser feita formalmente ou
através de algum tipo de medida. Deve ser feita pelo consultor através da observação das atividades dos
administradores na organização, ou então pelos próprios administradores.

Habilidades

Como venho repetindo constantemente através de todo o volume a habilidade mais importante que deve ser
revelada ao cliente é a habilidade de diagnosticar e trabalhar em seus próprios problemas nas áreas
interpessoais, organizacionais e de grupo. Inicialmente, o consultor de procedimentos possui mais
conhecimentos e habilidades do que o cliente. A medida que o trabalho de C-P evolui, ele deve estar apto a
observar um aumento nos conhecimentos e habilidades dos diversos administradores que foram envolvidos.
Um dos melhores indícios do aumento dessas habilidades é o desejo de vários grupos ou equipes de se
dedicar à análise de procedimentos ou à revisão da agenda por iniciativa própria. Até que ponto eles querem
dar uma oportunidade a um observador, e quão habilidosos são eles em coletar as ocorrências importantes,
em partilhar sentimentos, em rever as ações do grupo?

Deve ficar claro que uma vontade de se empenhar em atividades que, no início, foram do consultor, reflete
uma mudança de valores. Mesmo que um administrador qualquer estivesse apto para se empenhar numa
autodiagnose, ele poderia resistir a uma atividade como essa se nenhum dos valores acima citados tivesse
mudado. Por outro lado, uma vontade de mudar não é suficiente se a habilidade para tanto não se
desenvolveu.

A avaliação da habilidade do cliente para efetuar um diagnóstico e para trabalhar em seus próprios
problemas, deve ser feita através de observações do consultor e/ou pelo próprio cliente. É importante que os
administradores se sintam confiantes para resolver seus próprios problemas, e os resolvam eficientemente.
Mesmo que o consultor duvide que o grau de habilidade alcançado seja suficiente, ele deve estar preparado
para se retirar se os próprios membros do cliente sentem que estão preparados para continuar sem sua
ajuda.

No caso A, uma mudança considerável de valores e um aumento habilidade ocorreram durante o primeiro
ano. Durante esse período gastei grande parte do meu tempo em duas atividades importantes:

1) participei de diversas reuniões do grupo da alta administração; e 2) conduzi estudos de entrevista e
feedback de vários grupos importantes, segundo os critérios que os dirigentes tinham para essas reuniões.
Além disso, houve períodos em que dei conselhos individualmente, o que, em geral, resultava dos dados
revelados nas entrevistas. Já dei exemplos dos tipos de atividades especificas que ocorreram nas reuniões
de grupo, entrevistas e sessões de feedback. Ficou claro que, com o aumento da experiência o grupo foi
aprendendo a trabalhar com seus próprios procedimentos internos (habilidade), começou a prestar mais
atenção neles e a conceder mais tempo para análise dos sentimentos e dos acontecimentos interpessoais
(mudança de valores), e foi ficando capaz de lidar com sua própria agenda e fazer seu diagnóstico sem a
minha presença (habilidade). O grupo fez essa descoberta primeiramente por ter de conduzir algumas das
reuniões de dia inteiro na minha ausência. Enquanto que anteriormente essas reuniões eram dedicadas
totalmente ao aspecto técnico do trabalho, o grupo concluiu posteriormente, que mesmo na minha ausência
ele podia discutir, com êxito os procedimentos interpessoais. Os próprios membros descreveram essa
mudança como uma mudança de "ambiente". O grupo se sentiu mais aberto e eficiente; os membros sentiam
que podiam confiar mais uns nos outros; as informações surgiam mais livremente; perdia-se menos tempo
com comunicação oblíquas ou com politicagem.

Durante o segundo ano, meu envolvimento reduziu-se consideravelmente, embora eu ainda trabalhasse em
alguns projetos :específicos. A companhia designou um comitê para criar um programa de desenvolvimento
administrativo. Fui solicitado para participar desse comitê e ajudar no desenvolvimento do programa. Após
uma série de reuniões, ficou claro para mim que o grupo necessitava de um programa cujo conteúdo não
fôsse rigorosamente determinado. Os problemas dos diversos administradores eram suficientemente
diferentes para requerer uma única fórmula de discussão para toda uma gama de problemas. Um dos reflexos
da mudança de valores que se deu entre os administradores foi o fato de reconhecerem que deviam ser os
principais participantes em qualquer programa que eles criassem. Se um programa não fosse bastante
excitante ou vantajoso para justificar, o tempo do comitê ele dificilmente podia ser imposto ao resto da
organização.

Desenvolvemos um modelo que requeria uma série de reuniões de grupos pequenos, em cada uma das
quais o grupo determinaria sua própria agenda. De três em três reuniões, mais ou menos, um grupo
administrativo maior seria convocado para uma conferência e para um período de discussão sobre algum
tópico altamente relevante. Uma vez que o primeiro grupo (o comitê e outros no nível do vice-presidente)
completasse seis a oito reuniões cada membro do grupo original presidiria um grupo do nível organizacional
imediatamente inferior. Os dez ou mais grupos, assim formados, iriam então reunir-se umas seis ou oito
vezes para discutir itens da agenda desenvolvidos por eles mesmos. Nesse meio tempo a série de
conferências continuaria. Após cada série de reuniões feitas num determinado nível organizacional, o modelo
seria novamente analisado e modificado, ou continuado, no nível imediatamente inferior com os membros
anteriores novamente funcionando como presidentes de grupo.

Meu papel nessa empreitada toda foi, primeiro o de ajudar o grupo a elaborar a idéia; segundo, reunir-me
com o grupo original procurando ajudá-lo a se tornar mais produtivo; terceiro servir como um recurso para os
tópicos a abordar e exposições a serem feitas na série de conferências, e quarto, aparecer como
conferencista ocasional na série de conferências ou como fonte de informações numa reunião de pequenos
grupos. À medida que esse processo foi tomando forma, meu envolvimento foi gradualmente diminuindo,
apesar de eu ainda encontrar-me com o Comitê original para rever o conceito global.

Em meses recentes, reuni-me, vez por outra, com os membros do grupo original e com o grupo todo reunido.
Minha função durante esses encontros foi de apoio, de contribuir com pontos de vista que podiam não estar
presentes entre os membros e ajudar o grupo a avaliar seu próprio grau de funcionamento. Fui capaz de
prover o grupo com algumas perspectivas de seu próprio crescimento como grupo porque pude mais
facilmente constatar mudanças de valores e de habilidades. Foi também possível para o grupo solicitar minha
ajuda em problemas interpessoais específicos. Uma medida do amadurecimento do grupo foi sua habilidade
em decidir quando e como utilizar-se da minha ajuda e tomar essas decisões de maneira válida, segundo
meu ponto de vista.

Na companhia B, minha participação foi semelhante, porém por uma série de razões as mudanças na
organização ocorreram muito mais devagar. O grupo da alta administração aceitou intelectualmente muitos
dos valores mas não se comprometeu a tentar fazê-los funcionar. Alguns membros do grupo trabalharam
muito mais nesse assunto que outros. Quanto ao desenvolvimento de habilidade, o grupo experimentou uma
série de técnicas tais como fazer um dos membros do grupo observá-lo e depois relatar o que observou.
Essas atividades produziram um notável (ainda que não grande) impacto. Uma parte do problema nessa
companha foi que eles tinham de lutar contra um grande número de tradições que, em diversos graus, não são
congruentes com o tipo de valores que eu defendo. Eles enfrentaram também uma série de crises que
exigiam ação imediata, e que desgastavam os esforços para concentração num diagnóstico crescente e nas
habilidades interpessoais.

Até bem pouco tempo continuei me encontrando tanto com indivíduos quanto com o grupo todo. Minhas
atividades envolviam aconselhamento dos membros e a manutenção de uma pressão leve mas firme no
sentido de que eles se tornassem mais abertos, confiantes e, portanto, eficientes. Recentemente o grupo
decidiu por iniciativa própria, ter uma reunião de dois dias, na qual alguns sentimentos pessoais bastante
fortes foram partilhados entre os membros do grupo. Apesar de a experiência ter sido traumática para um ou
dois membros a maioria teve a sensação de que a reunião foi construtiva, inclusive já estavam pensando em
algo semelhante a ser realizado numa outra ocasião. Nesse meio tempo, meu papel seria ajudá-los a
entender a experiência emocional pela qual passaram e mostrar-lhes como fazê-la tornar-se uma experiência
construtiva.

Na companhia D, achei que o grupo desde o inicio demonstrou uma alta aceitação dos valores de
desenvolvimento organizacional e grande habilidade. Depois de cerca de uma dúzia de reuniões o grupo e eu
revimos o projeto e decidimos que, para o momento, nenhuma medida se fazia necessária. A medida que os
problemas fossem surgindo, o grupo se comunicaria comigo. Alguns meses mais tarde o grupo se expandiu,
porque toda a divisão da qual ele fazia parte foi ampliada. Com a expansão surgiram alguns problemas
potencialmente novos. Devido à sua habilidade já considerável em diagnosticar-se, o grupo procurou-me para
solicitar uma reunião mais longa, na qual alguns dos novos problemas foram tratados em profundidade. .

A consultoria de procedimentos é uma atividade que está surgindo, sendo portanto difícil estabelecer Imites
simples para ela. Da mesma forma, é difícil fazer avaliações globais. É possível observar as mudanças
gradativas que ocorrem na cultura da organização do cliente; é possível observar os resultados de projetos
específicos, como um ciclo entrevista e feedback, e é possível avaliar o impacto imediato de uma intervenção
dentro de um grupo. Mas não é possível estabelecer medidas indicadoras específicas embora isso fosse
desejável. No final, as conseqüências de um período de consultoria de procedimentos devem ser julgadas em
conjunto pelos membros do sistema do cliente e pelo consultor. Ambos precisam julgar se devem continuar a
relação e de que forma continuá-la. Se, entretanto, no julgamento de qualquer uma das partes, ficar clara a
necessidade de uma redução no envolvimento, como se processa isto?

DESLIGAMENTO:  REDUZINDO O ENVOLVIMENTO COM O SISTEMA DO CLIENTE

Na maioria das minhas experiências o processo de desligamento, caracterizou-se pelo seguinte:

1.  a redução do envolvimento é uma decisão mútua, mais do que uma decisão unilateral tomada pelo
consultor ou pelo cliente;

2.  o envolvimento em geral não desaparece, mas pode continuar com uma intensidade bastante fraca:

3.  a porta esta sempre aberta, na minha opinião, para futuros trabalhos com o cliente, se este o deseja.

Deixe-me comentar cada um desses pontos e dar alguns exemplos:

1. Decisões em conjunto. Na maioria d as minhas relações de consultoria, houve uma época em que eu senti
que nada mais poderia ser executado e/ou que alguns membros do sistema do cliente sentiram a
necessidade de continuar por conta própria. A fim de facilitar a redução do envolvimento, geralmente verifico
com intervalos de alguns meses, se o cliente acha que tudo deve permanecer como está ou algo deve ser
alterado. Em alguns casos em que senti que já se realizou o bastante, verifiquei que o cliente não pensava da
mesma forma e queria continuar mantendo os contatos na base de um por semana. Em outros casos fui
abordado pelo cliente, como ocorreu na companhia A, com a declaração de que minha continua presença nas
reuniões de grupos operacionais não era mais desejável, segundo seu ponto de vista. Como disse o
presidente, eu começava a assumir características de um membro regular e, proporcionalmente, diminuía
minha utilidade. Concordei com a decisão e reduzi meu envolvimento para as reuniões periódicas do grupo,
as que duravam um dia inteiro (se bem que a iniciativa de me convidar permanecesse inteiramente com o
grupo). Se eu não tivesse concordado, teríamos negociado até chegarmos a um acordo mutuamente
satisfatório. Achei-me algumas vezes na situação de argumentar que desejava permanecer totalmente
envolvido, mesmo quando o cliente queria reduzir o envolvimento, e, em muitos casos, consegui que o cliente
concordasse comigo.

As negociações que cercam a redução de envolvimento são, na verdade, uma boa oportunidade para o
consultor diagnosticar o estado em que se encontra o sistema do cliente. Os tipos de argumentos utilizados
para apoiar a continuação (ou o término) fornecem uma boa base sólida para a determinação de quanta
mudança se deu nos valores e na habilidade. O leitor pode pensar que, já que o cliente está pagando pelo
serviço, ele certamente tem o direito de tomar decisões unilaterais sobre continuar ou não com esses
serviços. Meu argumento é que se o processo de consultoria conseguiu alcançar, mesmo que parcialmente,
os objetivos, deve haver confiança suficiente entre cliente e consultor para permitir a ambos que tomem uma
decisão em termos cordiais. Novamente, é importante que o consultor não dependa economicamente de
apenas um cliente, ou sua habilidade em diagnosticar pode ser influenciada por sua necessidade de
continuar recebendo os honorários.

2. Envolvimento não reduzido a zero. Se o cliente e o consultor concordam com uma redução no
envolvimento é Importante que ambos reconheçam que isso não necessariamente significa um rompimento
total. Na realidade, rompimento completo não é desejável porque a diagnose na qual se baseia uma redução
do envolvimento pode não ser suficientemente precisa para garantir esse término. Um acordo mais desejável
é diminuir a intensidade para um meio dia cada três ou quatro semanas, ou estar presente apenas em certos
tipos de reuniões especiais, entrevistar os membros mais importantes do sistema do cliente uma vez cada
dois ou três meses e assim por diante Através desse mecanismo, é possível para o cliente e para o consultor
reavaliar, periodicamente, como vão indo as coisas.

Na companhia B, houve um período em que senti que havia alcançado uma planície. Nesse ponto, sugeri uma
redução de envolvimento para meio dia por semana, e mesmo assim se alguém desejasse especificamente
falar comigo. Depois de alguns meses essa forma reduzida de intervenção, uma série de acontecimentos
exigiu que o grupo da alta administração aumentasse mais do que nunca seu grau de eficiência. O grupo
decidiu reunir-se mais vezes e pediu que me envolvesse novamente com maior intensidade. Essa decisão foi
muito mais fácil de ser negociada a partir de um envolvimento reduzido, do que teria sido se eu tivesse
terminado completamente o relacionamento.

No meu relacionamento com a companhia F, passa-se longo tempo sem que eu visite a firma, mas
subentende-se que se surgirem problemas, o cliente vai poder me chamar a qualquer hora, sabendo que eu
responderei positivamente. O único problema desse tipo de acordo é que ele torna difícil o planejamento do
tempo para o consultor. Se vários clientes decidem aumentar seu envolvimento, todos ao mesmo tempo,
obviamente o consultor não vai atender a todos. Quando isso ocorre o consultor deve falar francamente sobre
o seu dilema e perguntar aos vários clientes se eles podem esperar um mês ou coisa parecida. Concluí, por
experiência própria, que posso me comprometer com quatro clientes ao mesmo tempo, sendo dois deles
mais ativos ( meio dia toda semana), enquanto os outros dois são "dormentes" (uma visita ocasional a cada
três semanas ou um mês).

3. Envolver-se de novo é sempre possível. Esse assunto está intimamente relacionado com o anterior, mas
desejo separá-lo para apontar um aspecto especial da obrigação do consultor de procedimentos. Em
qualquer relação de consulta em C-P com um cliente, penso que o consultor deve deixar claro que a porta
está sempre aberta para futuros trabalhos, uma vez iniciada a relação. O motivo dessa obrigação é que é
difícil para o cliente desenvolver um bom relacionamento com um consultor, Uma vez que tanto o consultor
quanto o cliente investiram seus esforços para constituir esse relacionamento, ele não termina
psicologicamente, mesmo que ocorram períodos prolongados de ausência de contato. Tive essa experiência
com uma série de clientes - deixar de visitá-los por vários meses e ainda assim ser capaz de me ajustar ao
grupo bem depressa uma vez restabelecido o contato.

Regra geral, é o cliente que deve restabelecer o contato, mas não acho que essa regra deve ser levada ao pé
da letra. Após um período sem contato algum, visitei clientes e perguntei se podíamos conversar sobre o que
estava se passando. Em muitos casos, tal visita foi benvinda e serviu de base para alguns conselhos
adicionais ou observações de procedimentos. O consultor deve cuidar para não violar seu papel, tentando
vender-se para o cliente. Essa deve ser uma investigação honesta que pode confortavelmente ser rejeitada
pelo cliente se ele o quiser. Fui muitas vezes rejeitado e sei que não há nada de inerente à situação que
possa forçar um contato artificial. Ao contrário, isso algumas vezes ajuda o cliente, que precisa de auxílio e
queria pedi-lo "sem perder a cara".

14. PERSPECTIVAS DA CONSULORIA DE PROCEDIMENTOS

Quando revejo este livro, chego á conclusão de que tive diversos objetivos em mente ao escrevê-lo. Primeiro,
queria expor um modelo de consultoria de procedimentos que, creio, descreve o que o consultor tipicamente
faz (ou deveria fazer) num trabalho de desenvolvimento organizacional. Muitos dos volumes desta série
fornecem uma visão geral do desenvolvimento organizacional mas não dão uma visão pormenorizada do
trabalho do dia-a-dia do consultor. Segundo, gostaria de tentar explicar, tão claro quanto possível, o que
ocorreu entre mim, como consultor, e uma série de clientes que tive no decorrer dos meus anos de trabalho.
Descobri que alguns dos meus colegas alimentaram algumas concepções errôneas sobre o que eu fazia
quando visitava uma companhia. Queria esclarecer algumas dessas concepções. Terceiro, desejava
contribuir para a teoria geral da consultoria organizacional através da ilustração clara de um estilo de trabalho
com uma organização. Em vista do aumento da quantidade de pesquisa e de consultoria nas organizações
complexas, é importante que se saiba claramente o que se está fazendo. Espero ter esclarecido alguns dos
problemas através da descrição do conceito de consultoria de procedimentos.

Gostaria de terminar este volume fazendo alguns comentários gerais sobre a consultoria de procedimentos
em relação a outros tipos de atividade, como uma forma de fornecer alguma perspectiva para esta atividade.
A consultoria de procedimentos, antes de mais nada é uma forma de estudar as organizações. Acredito muito
na máxima de Lewin: "Se você quiser entender algo tente mudá-lo". Muitas das satisfações do consultor
provêm da combinação das atividades de diagnóstico e de intervenção, enquanto permanece
constantemente exposto aos procedimentos organizacionais, dos quais ele aprende que se passa nas
organizações. Este estado de exposição enriqueceu e aguçou minhas habilidades para o ensino e para a
pesquisa.

Um dos meus colegas me perguntou por que eu me preocupava em ensinar os princípios elementares de
psicologia para uns poucos administradores, quando poderia estar escrevendo relatórios de pesquisa que
influenciariam milhares de pessoas. A primeira resposta que C-P nada mais é que o ensino de psicologia
elementar. Para mim, é um processo complexo de produzir mudanças na organização, que não podem ser
alcançadas com grandes quantidades de papéis bem escritos. O processo de mudança não é simplesmente
o de transmitir idéias, mas o de mudar valores e ensinar habilidades. Tenho muito mais satisfação em
aumentar a eficiência de uma organização do que teria se ensinasse a uns poucos administradores um pouco
de psicologia que eles talvez não soubessem como aplicar em qualquer lugar. A segunda resposta é que a
pesquisa feita em organizações, por pessoas que não se enfronham nos procedimentos organizacionais, tem
para mim uma qualidade imaginária-real porque, focalizando conceitos tão distantes da experiência diária
dos membros da organização, não se sabe como generalizar a partir dos resultados. Por outro lado, o tipo de
diagnóstico que ocorre quando se conduz uma série de entrevistas, ou quando se observa grupos em ação,
traz à tona fenômenos organizacionais. O relato sistemático de tais informações é, sem dúvida, de grande
valia.

A terceira resposta, e talvez a mais importante, é que o meu ensino seria estéril sem a aprendizagem que a
gente adquire no contato íntimo com as organizações. Eu poderia, é claro, concentrar-me completamente, de
tempos em tempos, conseguindo um emprego numa empresa. Nessa hipótese, além de eu não apreciar a
deslocação forçada, não tenho certeza de que seria necessária uma transição tão completa para que eu
obtivesse o tipo de aprendizagem que mencionei.

O consultor de procedimentos freqüentemente opera na indústria de forma muito semelhante à de um
praticante em medicina; ele é, de certa forma, um "interno organização". A analogia é válida se pensamos no
consultor estudando a organização a chegar a um diagnóstico antes de decidir por um tratamento
especializado. A analogia desaparece, todavia, se consideramos ser o interno o principal: perito em
diagnose. Ele faz testes, faz perguntas, investiga e depois entrega o diagnóstico e os conselhos. O consultor
de procedimentos, por seu turno, tenta envolver a organização numa auto-diagnose e possibilita à
organização que se aconselhe a si mesma de forma segura.

Uma analogia melhor é pensar no consultor de procedimentos mo um sócioterapeuta, ou como um treinador
de grupo-T para um sistema que varia em tamanho e composição de tempos em tempos. Os conceitos de
"diagnose" e de "intervenção útil" derivam diretamente dos conceitos de treinamento em laboratório. A
principal diferença entre ajudar um grupo e realizar um trabalho de consultoria numa organização, reside na
complexidade do trabalho. Para ser um consultor de procedimentos eficiente, o indivíduo necessita de
habilidades para diagnosticar e para intervir, que são um tanto quanto diferentes das utilizadas num grupo de
treinamento de relações humanas. O consultor de procedimentos não dispõe do ambiente de um laboratório;
ele não pode contar com o envolvimento intenso que os grupos de laboratório criam; ele nem mesmo pode
supor que o aprendizado se compare ao do participante de um laboratório. Através de suas próprias
intervenções, baseado numa estrutura ambígua de poder e envolvido pela pressão do trabalho que deve
continuar, ele precisa estabelecer envolvimento e comprometimento, além de obter aprovação para investigar
procedimentos.

O modelo do socioterapeuta tem algum significado se consideramos que o consultor está se dedicando,
principalmente, a ajudar o sistema a se ajudar a si próprio, qualquer que seja o sintoma patológico que ele
encontre. Uma vez estabelecido um contrato inicial, o consultor deve estar preparado para trabalhar com o
que quer que ele encontre, e, como o terapeuta, deve cuidar para não sugerir ao paciente coisas que possam
não ser bem compreendidas, não dar conselhos que encontrem resistência, e não cair na armadilha de
pensar que é um perito nessa organização em particular. Ele é perito unicamente na sua forma de dar ajuda.
Por outro lado, o modelo do socioterapeuta também tem suas limitações no que se refere à patologia. Da
minha experiência tirei a conclusão de que é saudável a organização que se conhece suficiente para se expor
a uma ajuda, a fim de assegurar sua saúde futura. As organizações doentes tendem a resistir ao tipo de ajuda
que o consultor de procedimentos poderia, talvez, lhes oferecer.

Como pensamento final, gostaria, uma vez mais, de contrastar C-P com os demais modelos do tipo padrão
de consultoria. O modelo padrão é aquele no qual o consultor fornece conselhos experientes sobre como
solucionar problemas específicos que a organização identificado: como melhorar a programação da
produção, como determinar os custos, como obter informações de marketing, como aumentar a
produtividade, como selecionar e treinar certos tipos de funcionários, etc. Mesmo que o trabalho inicial com o
consultor conduza a uma redefinição do problema, a tarefa do consultor permanece a mesma: auxiliar a
desenvolver uma solução eficiente.

O modelo da consultoria de procedimentos, em contraste, começa com a suposição de que a organização
sabe como resolver seus problemas particulares, ou sabe como obter ajuda para sua solução, mas
frequentemente não sabe como utilizar eficientemente seus próprios recursos, quer na solução inicial do
problema, quer na implementação de soluções. O modelo da consultoria de procedimentos ainda supõe que
o uso inadequado dos recursos internos ou uma implementação ineficiente resulta dos problemas de
procedimentos humanos. Com isso quero dizer que as pessoas falham em se comunicar eficientemente umas
com as outras, ou desenvolvem desconfianças, ou se empenham em concorrência destrutiva, ou punem aquilo
que pretendiam recompensar e vice-versa, ou falham em fornecer feedback, e assim por diante.

A tarefa do consultor de procedimentos consiste em ajudar a organização a resolver seus próprios problemas,
tornando-a consciente dos procedimentos organizacionais, das conseqüências desses procedimentos e dos
mecanismos através dos quais eles podem ser modificados. O consultor de procedimentos ajuda a
organização a aprender através da autodiagnose e da auto-intervenção. A última preocupação do consultor
de procedimentos é certificar-se da capacidade da organização em realizar sozinha o que ele realizou junto
com ela. Enquanto o consultor técnico padrão se preocupa mais em passar adiante seus conhecimentos, o
consultor de procedimentos se preocupa em passar adiante suas habilidades e seus valores.