PROGRAMA DE FORMAÇÃO DE COORDENADORES DE DINÂMICA DE GRUPO / PROGRAMA DE FORMACION DE COORDINADORES DE DINAMICA DE GRUPO

CONSULTORIA DE PROCEDlMENTO - SEU PAPEL NO DESENVOLVlMENTO ORGANIZACIONAL

EDGAR H. SCHEIN
Massachusetts Institute of Technology.

Tradução por Prof. ANTÔNIO DUILIO SANDAZ
Da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo
EDlTORA EDGARD BLUCHER LTDA.

Terceira Parte
 

A COLETA DE INFORMAÇÕES

Discutiremos em seguida, a coleta de dados como um estágio separado, mas tenho de enfatizar ao máximo
que a coleta de dados e a intervenção ocorrem simultaneamente durante todo o processo de consultoria.
Cada decisão de observar algo, ou de fazer uma pergunta, ou de encontrar-se com uma pessoa, constitui
uma intervenção no procedimento organizacional em andamento. Portanto, o consultor não pode evitar
assumir a responsabilidade pelo tipo de método de coleta de dados que ele usa. Se o método não é
congruente com todos os seus valores, e não está de acordo com os padrões para uma intervenção aceitável,
ele não deve ser utilizado.

Vale a pena esgotar esse ponto, porque todos os modelos tradicionais de consultoria, bem como os modelos
de como fazer pesquisa sobre organizações, fazem a suposição fluente de que as informações devem ser
coletadas antes da intervenção; que se observa, entrevista e estuda, depois faz-se o diagnóstico, e depois se
sugerem intervenções ou terapêuticas.

Do ponto de vista de C-P essa é uma suposição inexata e perigosa. É inexata porque é possível demonstrar
claramente que o processo de se estar estudando influencia as partes que estão sendo estudadas. Se eu
entrevisto alguém sobre sua organização, as perguntas que faço dão a esta pessoa idéias que nunca lhe
ocorreram. O próprio processo de formular suas próprias respostas dá-lhe pontos de vista sobre os quais ela
pode não ter nunca pensado antes. A suposição também é perigosa, porque as diversas pessoas que forem
entrevistadas, observadas e estudadas poderão, devido a essa experiência em comum, unir-se e decidir por
conta própria que tipo de medidas elas gostariam de ver em ação. Enquanto o consultor-pesquisador está
ausente, analisando os dados, as pessoas estarão preocupadas em mudar a organização ou criando
exigências para as quais seu chefe poderá não estar preparado.

Então, qual é a suposição correta e quais as suas implicações? A suposição correta é que quaisquer atos do
consultor de procedimentos constituem uma intervenção, inclusive ao ato inicial de decidir trabalhar com a
organização. O próprio fato de ter pedido ajuda e ter alguém para aceitar alguma responsabilidade de ajudar,
modifica as percepções e atitudes de alguns membros da organização. O consultor de procedimentos não
pode ignorar essas modificações. Ele deve antecipar-se a elas e aprender como fazê-las trabalhar em
direção aos objetivos finais definidos.

A implicação principal dessa última suposição é que o consultor de procedimentos deve pensar em tudo o
que ele faz em termos do provável impacto sobre a organização. Precisa supor que todo o seu
comportamento é uma intervenção, de uma forma ou de outra. Finalmente, deve usar métodos de coleta de
informações que ao mesmo tempo podem tornar-se intervenções válidas e úteis.

MÉTODO DE COLETA DE DADOS

Basicamente, o consultor possui três métodos diferentes através dos quais coletar dados:

     observação direta;
     entrevistas grupais ou individuais;
     questionários ou algum outro instrumento de análise para ser preenchido.

Já comentei que o terceiro método é muito impessoal e esta muito em desacordo com as hipóteses de C-P.
Ele pode se tornar útil se o número de pessoas a serem observadas for relativamente grande e se os
administradores com os quais o consultor está trabalhando compreenderem bem as implicações envolvidas
em se fazer um levantamento.

Para uma coleta de dados nos primeiros estágios da consultoria, a escolha reduz-se então à observação e/ou
à entrevista. Por experiência própria descobri ser ótima uma combinação dessas técnicas. Necessito de um
certo número de observações a fim de saber que tipos de assuntos devem ser trazidos à tona nas entrevistas,
mas necessito de algumas entrevistas preliminares para saber quem e o que observar.

Esses critérios em geral conduzem a um tipo de estratégia de "cima para baixo". Eu inicio com os dados
fornecidos pelo contato. A reunião de reconhecimento geralmente é uma oportunidade para coletar dados
sobre o grupo. como demonstraram os casos acima, o passo seguinte é frequentemente uma entrevista com
um ou mais dos funcionários senior que estão envolvidos no projeto. Deve-se obter a sua permissão para
observá-los em interação com seu grupo. Os demais membros do grupo são, geralmente, entrevistados
apenas depois de duas ou três reuniões, durante as quais já observei que tipos de problemas estão sendo
discutidos e quais os que existem dentro do grupo.

Uma vez que se estabeleceu uma relação com algum grupo importante da organização, desenvolvem-se
novos projetos que mostram novas direções, mas os métodos de coletar dados, tendo em vista esses novos
caminhos, são essencialmente os mesmos. Por exemplo, um dos administradores do grupo original pode
querer saber como os membros de seu próprio staff se sentem quanto à organização e à divisão de
atribuições. Ele e eu podemos, então, planejar uma série de entrevistas com seus subordinados, o que
conduz a uma série de reuniões nas quais são fornecidos vários feedback ao grupo. Entretanto, esse
procedimento não pode ser iniciado enquanto o administrador não tiver obtido o apoio e o consentimento de
seus subordinados e enquanto eles não acharem que podem confiar em mim. Se não for conveniente para
mim encontrar-me com eles e/ou observar suas reuniões, uma carga relativamente grande recai sobre o
administrador para ele persuadir seus subordinados a participarem; mas o projeto não pode continuar
enquanto os subordinados não concordarem de forma autêntica.

Com relação a isso, um critério importante para ampliar um método de coleta de dados é que o administrador
que deseja usá-lo, já tenha participado em um projeto anterior. Se o administrador foi entrevistado por mim e
já observou que tipo de feedback eu forneço após uma série de entrevistas, está numa posição muito melhor
para decidir se uma técnica assim é ou não útil para o seu grupo, estando melhor equipado para explicar aos
seus subordinados como vai ser o procedimento.

Teoricamente, nenhum método de coleta de dados é certo ou errado. Se é ou não apropriado e útil, este é um
julgamento que só pode ser feito com base em observações anteriores e entrevistas. De certo modo, todo o
projeto em C-P deve ser encarado como o desenrolar de uma série de acontecimentos em que os fatos
subsequentes só podem ser previstos através dos que se deram anteriormente. O projeto deve ser planejado
de maneira geral, mas os problemas que surgem nos grupos são difíceis de ser previstos, e alguns dos mais
importantes são aqueles para os quais se planejou menos.

Qual deve ser o conteúdo das entrevistas ou dos levantamentos? Já comentei bastante o tipo de coisas que o
consultor procura quando observa um grupo em ação. Agora, o que procura ele quando está entrevistando
e/ou que tipos de perguntas ele coloca num questionário? A resposta é que depende muito da natureza do
problema apresentado inicialmente ao consultor e de suas observações iniciais.

Por exemplo, na Apex Company, parte da ordem inicial foi ajudar o grupo a se relacionar com o presidente.
Nas entrevistas que tive com os membros do grupo concentrei-me bastante nos pontos que iam bem no
relacionamento; que pontos estavam mais fracos; como os problemas de relacionamento com o presidente
se entrosavam com o desempenho no trabalho; de que forma os membros gostariam de modificar a relação,
e assim por diante. Não dispunha de um programa formal de entrevista; pelo contrário, mantive discussões
informais com cada membro sobre assuntos do tipo que acabo de mencionar.

Em contrapartida, quando comecei a entrevistar os membros do grupo da Boyd e da Central, concentrei-me
mais no tipo de trabalho que cada membro executava, com quem ele tinha de trabalhar, que tipos de
problemas havia em cada uma dessas relações, que fatores organizacionais auxiliavam ou impediam um
efetivo desempenho no trabalho, como era o ambiente da companhia, e assim por diante.

No caso da Delta Company, não coletei dados até o dia antes dos debates e durante o próprio debate. Na
Fairview Company, por outro lado, coletei dados escritos através de cartas. No caso, cada membro era
solicitado a escrever todos os problemas que ele achava existirem no relacionamento entre o escritório
central da organização e os diversos centros regionais.

O tema comum em todas essas abordagens de coleta de dados é uma preocupação com os relacionamentos
organizacionais e com as percepções dos procedimentos organizacionais. As perguntas específicas variam,
mas a área geral é a mesma. Outro tema comum é uma preocupação com a eficiência da organização. Eu
sempre procuro determinar que tipos de coisas estão ajudando a pessoa, grupo ou unidade a serem mais
eficientes. Minha suposição é de que os dois conjuntos de fatores estão sempre presentes em qualquer
organização.

Tendo identificado os tipos de áreas que exploro nas entrevistas, gostaria de encerrar o assunto de que
vínhamos anteriormente tratando, isto é, o tipo de intervenções que faço quando entrevisto alguém. Por
exemplo, na própria entrevista, meu método pessoal de fazer perguntas e o conteúdo do que pergunto vão
projetar uma certa imagem minha: se eu quero estabelecer uma relação de colaboração e de ajuda com a
pessoa entrevistada, tenho de me comportar de forma congruente com tal relacionamento. O que significa que
não posso tomar o papel de um psicólogo que faz perguntas obscuras sobre as quais teço interpretações
"secretas". Minhas perguntas têm de ser compreensíveis, relevantes, significativas e francas. O entrevistado
deve ser capaz de interpretar suas próprias respostas. Não devem ser feitas perguntas ardilosas, com
significados ocultos, interpretações obscuras, ou algo parecido.

O conteúdo das perguntas deve ser, evidentemente, relevante e pertinente. Se estou preocupado em melhorar
a eficiência organizacional, devo fazer perguntas sobre isso. Se estou preocupado com um aperfeiçoamento,
devo fazer perguntas sobre as coisas que andam bem, em adição às que não vão muito bem.

As perguntas podem conduzir o entrevistado a áreas que ele em princípio não pensou em mencionar, com a
condição de que sejam relevantes e com a condição de que o consultor sinta boa-vontade (por parte do
entrevistado) de entrar nessas áreas. Por exemplo, em todos os casos mencionados, fiz umas perguntas, um
tanto quanto prospectivas, sobre como foi tomada a decisão de utilizar os serviços de um consultor, as
atitudes demonstradas pelos membros em relação à minha vinda, o que eles achavam das minhas
qualificações pessoais para o trabalho, se poderia surgir alguma tensão com a presença de um consultor, e
assim por diante. Como mencionei antes, se o contato não está disposto a lidar abertamente com essas
áreas nas primeiras discussões, é provável que eu me torne cauteloso quanto ao meu envolvimento. Uma vez
que estou trabalhando dentro da organização, a falta de vontade para lidar com áreas como essas seria
interpretada por mim como cautela por parte do entrevistado e eu teria, então, de tentar determinar quais
seriam as razões para a cautela.

O tipo de perguntas feitas também traz novas idéias à mente do entrevistado. Por exemplo, muitas vezes
pergunto que tipo de planejamento de carreira foi combinado entre o indivíduo e os outros da organização.
Frequentemente, a resposta é "nenhum", mas uma segunda resposta que aparece mais tarde na entrevista é
"fico pensando porque ninguém se sentou para conversar comigo sobre a minha carreira", ou "talvez eu
devesse ter uma conversa com meu chefe sobre o meu futuro na companhia". Se peço a uma pessoa que
descreva a rede de pessoas com a qual ele precisa tratar, a fim de realizar o seu trabalho, ele muitas vezes
compreende, pela primeira vez, quais são as características dessa rede, e porque ele tem problemas em
acompanhar o seu trabalho. Em outras palavras, a entrevista pode ser um forte instrumento de influência e de
orientação, e o consultor de procedimentos deve considerar quando e como utilizar-se dela tendo em vista a
influência que deve exercer sobre outros.

Resumindo, existem basicamente três tipos de coleta de informações: observação, entrevista e questionário.
Devido ao fato de qualquer um dos métodos constituir uma forma de intervenção nos procedimentos
organizacionais, o consultor deve escolher o método que for mais congruente com os valores subjacentes a
C-P. A forma pela qual ele coleta dados e os tipos de perguntas que ele faz, dá ao consultor uma
oportunidade para intervir de forma construtiva. No próximo capítulo está, mais pormenorizadamente, a
intervenção como um meio de explorar melhor as opções disponíveis ao consultor.

A INTERVENÇÃO

Como mostrei no capítulo sobre coleta de dados, não se pode separar completamente os estágios de coleta
de dados e de intervenção. Ambos ocorrem simultaneamente: a forma como coletamos dados constitui uma
intervenção, e o tipo de intervenção que escolhemos vai revelar novos dados, derivados da reação à
intervenção. Portanto, a separação desses dois processos é, basicamente, uma questão de ponto de vista ou
quadro de referência. Neste capítulo, focalizo as tentativas específicas para mudar os procedimentos da
organização através de ações deliberadas pelo consultor.

As intervenções que o consultor de procedimentos pode fazer não devem ser classificadas de maneira rígida,
mas uma ampla classificação pode ser sugerida:

1. Intervenções na determinação da agenda:

a) Questões que dirijam a atenção para assuntos interpessoais

b) Períodos de análise de procedimentos

c) Revisão da agenda e testes de procedimentos

d) Reuniões dedicadas aos procedimentos interpessoais

e) Informações conceituais sobre tópicos de procedimentos interpessoais.

2. Feedback de observações ou outros dados:

a) Feedback para grupos durante a análise de procedimentos ou durante o horário regular de trabalho

b) Feedback para indivíduos após as reuniões ou após a coleta de dados.

3. Treinamento ou aconselhamento aos indivíduos ou grupos

4. Sugestões quanto à estrutura:

a) Aplicadas aos membros do grupo

b) Aplicadas aos padrões de comunicação ou de interação

c) Aplicadas na designação do trabalho, distribuição da responsabilidade e linhas (limites) de autoridade.

A lista está elaborada em termos de probabilidade de uso decrescente na intervenção individual. Em outras
palavras, o tipo de intervenção que estou inclinado a fazer pertence à agenda do grupo; o tipo para o qual
estou menos inclinado é uma sugestão estrutural. Soluções reais para os problemas administrativos não se
encontram na lista porque eles não eram considerados como intervenções válidas num modelo de C_P. Se
eu me permito interessar por um problema administrativo particular em vendas, marketing ou produção, estou
modificando meu papel de consultor de procedimentos para o de técnico especializado. Uma vez que me
torno um técnico especializado, reconheço que perdi a eficiência como consultor de procedimentos.

INTERVENÇÕES NA DETERMINAÇÃO DA AGENDA

O propósito básico desse tipo de intervenção é fazer com que o grupo se torne sensível a seus próprios
procedimentos internos, e provocar nele algum interesse na análise desses procedimentos. Nos estágios
iniciais de um projeto, eu frequentemente me vejo sugerindo a um grupo que ele deve designar
aproximadamente quinze minutos ao fim da reunião para passar em revista a mesma. Eu posso sugerir
algumas dimensões, tais como o quanto eles se sentiram envolvidos, quão claras foram as comunicações,
quão bem os recursos dos membros foram utilizados, e assim por diante. Se o grupo se mostra disposto,
posso pedir-lhe que preencha uma formulário de reação pós-reunião e que tabule seus próprios dados para
posterior discussão.

Se o grupo concorda com algum período de tempo para a análise de procedimentos, não importando quão
curto seja esse período, posteriormente eu posso estimular o interesse dele, fazendo perguntas que
concentrem a atenção do grupo em problemas de procedimento, tais como os discutidos na Parte 1 deste
livro. Além disso, eu geralmente observo acontecimentos particulares que foram importantes durante a
reunião.

Por exemplo, num certo número de reuniões eu observei o presidente tomar decisões apressadamente e sem
um amplo comprometimento por parte do grupo àquelas decisões. Então, durante o período de revisão de
procedimentos, minha pergunta pode ser: "Como se sentiram vocês todos a respeito da decisão tomada para
o tópico X, como a decisão foi tomada e como vocês se sentiram a respeito da maneira pela qual a decisão
foi tomada?" eu tenho de me conter para não responder a pergunta com o meu próprio modo de pensar.
Antes de mais nada, meu modo de pensar pode ser irrelevante ou não-típico; e, em segundo lugar, eu quero
que o grupo aprenda a reunir seus próprios dados e a tirar suas próprias conclusões. Se "prensado",
respondo com minhas próprias observações ou com meu próprio modo de pensar, mas geralmente prefiro
devolver a pergunta ao grupo.

A partir das sessões de análise de procedimentos, frequentemente são levantados dois outros problemas e
que levam a posteriores intervenções. Por vezes o grupo descobre que ele tem uma grande variedade de
insatisfações com a maneira pela qual ele chega à sua agenda de trabalho e com a maneira pela qual ele
esgota os seus itens. Nesse ponto, eu me vejo sugerindo várias maneiras pelas quais o grupo pode avaliar o
que incluir na agenda, quanto tempo atribuir a cada item, como classificar os itens em termos de importância
ou tipo de problema, e assim por diante.

O outro problema refere-se ao assunto dos próprios procedimentos interpessoais. Quanto mais interessado o
grupo se torna no seu trabalho, mais tempo ele dedica à discussão desse tópico, sobrando menos tempo
para sua agenda regular. A fim de lidar com esse dilema, sugiro, muitas vezes, que a análise dos
procedimentos pode ser feita a fundo, dedicando-se periodicamente, toda uma reunião ou algum período de
tempo determinado apenas para os procedimentos grupais.

Tais reuniões são frequentemente realizadas fora do escritório, num motel ou outro lugar afastado, a fim de
permitir ao grupo uma dedicação verdadeira aos problemas do grupo. Todavia, não sugiro esse tipo de
reunião enquanto não se estiver certo de que o grupo está emocionalmente preparado para lidar com uma
dose maior de análise de procedimentos. Um dos erros mais comuns que observei nos esforços de colegas
em ajudar as organizações, é uma sugestão inicial para se fazer uma reunião, a fim de explorar "problemas
de relacionamento" e "interpessoais". Tal reunião não deve ser marcada sem um conhecimento inicial de que
os membros a desejam e estão preparados para lidar, emocionalmente, com quaisquer assuntos que
possam surgir.

O último subtítulo na área das intervenções na determinação da agenda, refere-se à apresentação de
elementos relevantes da teoria dos procedimentos individuais, grupais e administrativos. Não tenho um
modelo determinado do que oferecerei a um grupo ou quando o oferecerei, mas alguns exemplos podem
tornar claro o uso desta intervenção.

Na Apex Company, descobri que o tesoureiro fazia sempre com que os gerentes operacionais se sentissem
pouco à vontade, apresentando informações financeiras numa forma, não intencionalmente, ameaçadora. Ele
queria ser útil e sentia que todos necessitavam das informações que ele tinha oferecer, mas isto muitas vezes
parecia uma acusação feita aos outros gerentes: seus custos eram altos demais, seu controle de inventário
havia degringolado, ele fora além do orçamento etc. Mais ainda, essas informações eram quase sempre
reveladas pela primeira vez na reunião, de forma que o gerente em questão não dispunha de aviso prévio ou
de uma oportunidade para verificar por que motivo as coisas haviam saído da linha. O resultado era uma
discussão infrutífera sobre a validade dos dados, uma defesa desordenada por parte do gerente e irritação
do presidente porque os administradores não conseguiam ser mais eficientes com relação ao tesoureiro.

Tendo observado a repetida ocorrência desse procedimento por várias semanas, decidi que a simples
chamada de atenção para o fato não iria realmente resolver o problema, porque todos pareciam estar
operando com intenções construtivas. O grupo necessitava era estar operando com intenções construtivas. O
grupo necessitava era de uma forma alternativa para pensar sobre o uso das informações de controle
financeiro. Por esse motivo escrevi um memorando sobre sistemas de controle e fi-lo circular pelo grupo.
Numa reunião posterior, quando surgiu a discussão do memorando, já que uma alternativa clara havia sido
apresentada. Achei que não poderia ter apresentado oralmente essa teoria com bom êxito por causa da
indignação que o assunto sempre gerava, e por serem os membros do grupo indivíduos muito ativos que
teriam gostado de discutir cada ponto em separado, tornando difícil a comunicação da mensagem toda.

No meu trabalho com o grupo da Apex, considerei o "memo teórico" escrito um meio cômodo e eficiente de
comunicação. Com outros grupos achei que diferentes modelos eram mais eficientes. Por exemplo, se o
grupo se propõe a dispensar um meio dia para trabalhar em procedimentos de grupo, poderei inserir uns
trinta minutos no meio (ou no fim) da sessão par apresentar quaisquer elementos teóricos que eu considere
relevantes. Geralmente os tópicos não são selecionados enquanto eu não tiver observado os atritos
particulares daquele grupo. tenho, portanto, de estar preparado para dar, de maneira breve, uma informação
sobre qualquer um dos vários problemas.

Um último método de informação teórico é mandar fazer cópias de artigos relevantes e colocá-los à
disposição do grupo em ocasiões selecionadas. Muitas vezes venho a saber de bons artigos que versam
teoricamente sobre o trabalho que o grupo está realizando. Se eu sugiro que a publicação circule pelo grupo,
tento também persuadi-lo a reservar algum tempo de sua agenda para uma discussão do artigo.

O critério básico para a escolha da informação teórica é que a teoria deve ter algo a ver com o que o grupo já
pressente ser um problema. Não é muito útil fornecer teoria importante se o grupo não dispuser de dados
próprios para estabelecer uma relação com a teoria. Por outro lado, uma vez que o grupo enfrentou um
problema em seus próprios procedimentos, fico sempre surpreendido ao ver como os membros encaram a
teoria geral e aprendem-na com facilidade.

As intervenções na determinação da agenda poderão causar ao leitor a impressão de serem um tipo fraco de
intervenção. Porém, é impressionante a frequência com que os grupos se vêem num impasse com relação a
simples problemas de determinação de agenda. De certa forma sua inabilidade em selecionar a agenda
correta para suas reuniões, e sua inabilidade em discutir a agenda de maneira construtiva estão repletas de
outras dificuldades que são mais difíceis de serem apontadas. Se o grupo pode começar a trabalhar em sua
agenda, as portas estão abertas para outras discussões de procedimentos. Vou fornecer exemplos:

Na Apex Company participei por vários meses das reuniões semanais do comitê de executivos, as quais
incluíam o presidente e seus subordinados mais importantes. Percebi bem depressa que o grupo estava
muito à vontade na sua maneira de operar: as pessoas falavam quanto tinham vontade, os assuntos eram
totalmente explorados, os conflitos eram confrontados de maneira bastante aberta e os membros se sentiam
à vontade para contribuir. Esse tipo de clima parecia construtivo, mas criava uma dificuldade grande para o
grupo. Independentemente do número de itens colocados na agenda, o grupo nunca era capaz de terminar o
seu trabalho. A lista de itens atrasados aumentava e a frustração dos membros do grupo se intensificava na
proporção do trabalho em atraso. O grupo reagia tentando trabalhar mais; programavam mais reuniões e
conseguiam produzir mais em cada reunião, mas com pouco sucesso. Tornavam-se mais frequentes as
observações sobre a ineficácia dos grupos, sobre a quantidade demasiada de reuniões, e assim por diante.

Meu diagnóstico foi de que o grupo estava sobrecarregado. A agenda era muito grande, eles tentavam
resolver itens demais em quaisquer reuniões, e a agenda era uma mistura de assuntos operacionais e de
política empresarial. Dessa forma, o grupo não reconhecia que esses itens tinham de ser abordados em
diferentes ocasiões. Sugeri que eles pareciam estar sobrecarregados e deveriam discutir como desenvolver
sua agenda para as reuniões. A sugestão foi adotada após uma meia hora de conversa em que todos
expressaram suas opiniões. Ficou, então, decidido, com minha ajuda, que os itens da agenda seriam
classificados em diversas categorias, e que algumas reuniões seriam dedicadas exclusivamente para
assuntos operacionais enquanto outras reuniões tratariam, exclusivamente de assuntos de política
empresarial. As reuniões operacionais seriam mais severas, e afim de processar esses itens com eficiência,
e as questões de política empresarial seria tratadas com mais profundidade.

Uma vez que o grupo fez esta separação e concluir que podia funcionar diferentemente em diferentes
reuniões, decidiu reunir-se uma vez por mês durante todo um dia. Durante esse dia abordariam uma ou duas
questões mais complicadas e as explorariam em profundidade. O grupo aceitou minha sugestão de ter essa
discussão fora do escritório, num ambiente mais agradável, menos inquieto.

Reformulando a agenda, o grupo conseguir reestruturar todos os seus padrões de operações. Esta
readaptação também resultou numa redefinição do meu papel. O presidente decidiu que eu deveria diminuir
meus comparecimentos às reuniões que tratavam de assuntos operacionais, mas deveria tomar uma posição
mais ativa nas reuniões mensais que duravam um dia inteiro. Ele reservaria tempo para a apresentação de
qualquer material teórico que eu quisesse expor, e para a análise dos procedimentos das reuniões. Antes, ele
relutara em despender tempo no trabalho de procedimentos nos moldes das reuniões anteriores, mas agora
estava a favor disso.

As reuniões, que furavam todo um dia mudaram drasticamente o clima do grupo. tornou-se mais fácil
estabelecer relações informais entre os membros, durante os intervalos e as refeições. Devido à abundância
de tempo, as pessoas sentiram que podiam realmente solucionar seus conflitos, ao invés de deixá-los
pendentes. Tive a impressão de que à medida que aumentava a intensidade do relacionamento, aumentava o
grau de confiança dentro do grupo. os membros começaram a sentir-se mais à vontade para compartilhar
suas reações mais pessoais entre si. Essa sensação de liberdade deixou todos mais à vontade, menos
tensos e mais preparados a deixar cair as barreiras pessoais e fornecer informações mais precisas. Passou
a haver menos ocasiões para situações de defensivas ou de contenção de sentimentos.

Cerca de uma ano depois, o grupo decidiu espontaneamente tentar produzir um feedback direto. Estávamos
numa das típicas reuniões mensais que duravam o dia todo. O presidente anunciou que ele gostaria que cada
membro do grupo dissesse aos demais o que ele considerava serem as forças e fraquezas dos diversos
indivíduos. Pediu-me para auxiliar na fixação das linhas gerais para essa discussão. Primeiro perguntei aos
membros do grupo se eles, de fato, queriam tentar esse tipo de confrontação. A resposta foi sinceramente
positiva, de forma que decidimos prosseguir.

As sugestões que fiz baseavam-se nas minhas observações anteriores sobre os membros do grupo. eu havia
notado que sempre que alguém fazia um comentário sobre outra pessoa, a tendência era a obtenção de uma
resposta de volta e a fixação da discussão neste último comentário. Assim, os feedbacks seguintes tendiam a
ser eliminados. Para lidar com esse problema, sugeri que o grupo discutisse sobre uma pessoa de cada vez,
e que uma regra básica fosse estabelecida para que a pessoa em questão não fizesse comentários ou
respondesse enquanto todos os membros não tivessem tido uma chance de fornecer todos os seus
feedbacks. Assim, ela seria forçada a continuar ouvindo. A regra básica foi aceita e me foi dado o papel de
exercer a monitoria do grupo, a fim de assegurar que o procedimento estava sendo operado segundo a
decisão do grupo.

Nas horas seguintes, o grupo empenhou-se numa análise muito pormenorizada e perscrutadora do estilo
administrativo e interpessoal de cada membro, incluindo o estilo do presidente. Incitei os membros a expor
tanto os pontos positivos quanto os negativos que eles viam na outra pessoa. Também desempenhei um
papel-chave forçando os membros a fazerem seus comentários de maneira específica e concreta. Pedia
exemplos, insistia nos esclarecimentos e, em geral, fazia o tipo de pergunta que eu achava estar ocorrendo na
mente do ouvinte, enquanto ele tentava entender o feedback. Acrescentava, também, meu próprio feedback
nos pontos que eu havia observado no comportamento daquele membros. No começo não foi fácil para o
grupo dar ou receber feedback, mas à medida que o dia passava o grupo tornava-se mais eficiente.

O exercício todo de confrontação foi considerado um grande sucesso, tanto na época quanto alguns meses
depois. Tornou as relações mais profundas, expôs alguns problemas crônicos nos quais agora poder-se-ia
trabalhar, e deu a cada membro elementos suficientes para pensar sobre seu próprio desenvolvimento.
Deve-se notar que o grupo tomou essa decisão espontaneamente, após muitos meses de reuniões
organizadas para a discussão de tópicos de trabalho. Não estou muito certo de que eles teriam lidado com o
feedback de forma eficiente se tivessem se apressado, tentando esse método mais cedo, se bem que eu
tivesse sentido a necessidade desse tipo de reunião algum tempo antes de o gruo ter tomado a iniciativa.

No caso da Apex, minha intervenção tendeu a ajudar o grupo a passar de reuniões caóticas para um modelo
diferenciado e organizado. No fim, o grupo dedicava mais tempo às reuniões do que antes, mas não se
importava muito com isso, porque as reuniões eram mais produtivas. Aprendeu também a gerir sua própria
agenda e a dirigir seus próprios procedimentos

Na Boyd Company uma situação semelhante estava ocorrendo, porém a direção do aprendizado foi diferente.
Descobri que o grupo básico da Boyd sufocava a si mesmo com formalidades e trivialidades. As agendas
eram longas e cheias de pormenores, as reuniões altamente formais e os membros estavam encarregados
de informar ao grupo sobre diversos assuntos operacionais através de um relatório mensal, cuidadosamente
planejado. Se alguém quisesse fazer algum comentário sobre o relatório, lembravam-no bem depressa que
ele sabia menos sobre o tópico que o relator. Como consequência, a maior parte da conversa durante as
reuniões variava entre exposição de relatório, ataque ou defesa. Havia muito pouca resolução de problemas
feita de maneira aberta. A maioria dos membros parecia (e agia) passiva e entediadamente. Quando
entrevistados, confirmavam sentir-se assim durante as reuniões; todavia, o que era surpreendente, eles
tendiam a defender as reuniões como uma coisa necessária.

Minha opinião era de que os membros estavam presos em suas próprias tradições. Eles sempre se reuniram
dessa maneira; entretanto, achavam que tédio e falta de envolvimento eram os sentimentos subjetivos
"normais" para os participantes de uma reunião. Aqueles que se sentiam um pouco mais frustrados e
rebeldes não sabiam que métodos aplicar para conseguir reuniões mais vibrantes e mais produtivas. Por
isso, havia sentimentos difundidos de apatia, resignação e frustração.

Tentei uma porção de intervenções por um período de vários meses, a maioria, na minha opinião, sem
resultado. Primeiro, pedi ao grupo que revisse sua agenda e expusesse suas opiniões sobre ela. Alguns
membros revelaram sentimentos de frustração, mas ainda defendiam zelosamente o modelo tradicional de
agenda como necessário. Segundo, tentei ajudar o grupo a diferenciar as decisões de política empresarial
das decisões operacionais. Parecia-me, cada vez que eles tentavam discutir política empresarial, que os
problemas operacionais intervinham e ocupavam uma grande parte do tempo. Também achei que o grupo
tendia a ter um conceito um tanto quanto limitado sobre política empresarial. O grupo concordou comigo
verbalmente, mas não mudou sua forma de operar de modo algum. Terceiro, tentei enfrentar, diretamente, a
apatia e a frustração que observara nos membros. O grupo aceitou meu desafio como "bons meninos",
defendeu-se um pouco, disse-me que eu tinha ajudado muito e depois voltou às discussões à moda antiga.

Uma brecha parcial abriu-se-me alguns meses mais tarde. O presidente da companhia havia, nesse meio
tempo, assistido a sessões de um laboratório de treinamento da sensitividade e retornara com um
entusiasmo bem maior por trabalhos de procedimentos grupais. Ele chegou à conclusão de que o grupo
poderia ser mais produtivo e reconheceu a necessidade de chegar a essa meta. Concordamos em dedicar
algum tempo à discussão de como deveria ser a agenda do grupo e o modelo das reuniões. Nesse ínterim,
aconteceu outra coisa; a companhia havia se reorganizado, colocando a responsabilidade de muitos dos
problemas operacionais do dia-a-dia nos ombros de alguns indivíduos que ocupavam cargos-chave. A fim de
permitir que a organização funcionasse, decidiu-se não dedicar muito tempo aos relatórios e à orientação dos
trabalhos dos membros.

Quando o grupo se reuniu para discutir seu próprio futuro, um pouco da mesma depressão que eu observara
anteriormente continuava evidente. Depois de cerca de vinte minutos de discussão genérica, eu disse, num
tom algo exasperado, que jamais tinha visto o grupo se divertir. O que teríamos de fazer para que as pessoas
quisessem vir às reuniões por acharem-na divertida? O comentário provocou risadas, como se alguma
represa interna houvesse rebentado. O grupo estava realmente trabalhando na suposição de que o trabalho
não podia ser divertido, e, em silêncio, engolia um remédio desagradável.

Uma vez que o assunto foi trazido à tona, os membros concordaram que as reuniões poderiam ser mais
divertidas. Na discussão seguinte, os membros fizeram diversas exigências básicas para melhorá-las; um
clima de maior aceitação no grupo, que permitiria aos membros partilhar suas idéias, planos e problemas uns
com os outros, sem sentir que iam sofrer ataques; mais concentração na participação das informações e
problemas, e menos concentração ao se tentar tomar decisões no grupo; e mais eficiência no uso do tempo
do grupo através de um melhor controle da agenda.

O grupo demorou uma hora ou mais discutindo como poderia operar no futuro, e, o que foi mais importante,
concordou com uma sessão de análise de procedimentos no final de cada reunião, a fim de verificar se os
objetivos havia sido alcançados. Decidiu-se que um membro do grupo deveria ser o registrador dos
procedimentos e deveria fornecer feedback ao grupo no final da sessão. Essa decisão foi especialmente
boa, uma vez que os membros necessitavam de prática na observação dos procedimentos grupais. Pouco
tempo depois, minha participação nas reuniões diminuiu devido a outros encargos, mas recentemente tive
uma oportunidade de discutir os progressos do grupo com o presidente, e ele acha que as reuniões
melhoraram, que o ambiente está mais cordial e que a função de observador de procedimentos tem sido
muito útil ao grupo, no sentido de aconselhar quanto ao seu próprio funcionamento.

Esse caso ilustrou-me o tipo de intervenção por tentativa-e-êrro. Eu não podia, na verdade, predizer qual dos
meus vários esforços para aliviar o grupo ia dar resultado. Na realidade, se não tivesse havido mudanças
inter-relacionadas, como a reorganização da companhia e a experiência de treinamento do presidente, talvez
nenhum dos meus esforços teria dado certo. O simples fato de ajudar o grupo a identificar seus
procedimentos não produz, automaticamente, mudanças nesses procedimentos, mesmo quando o grupo está
bastante frustrado e tem consciência da necessidade de uma mudança.

   1.  FEEDBACK DE OBSERVAÇÕES OU DE OUTROS DADOS

a) Feedback fornecido aos grupos. Basicamente, existem dois tipos de circunstâncias que exigem esse tipo
de intervenção. O caso 1 é a situação em que um grupo concorda em fazer uma reunião na qual são
discutidos os procedimentos interpessoais e concorda ainda que o consultor observe os membros do grupo
quanto às suas reações e aos seus sentimentos pessoais. O feedback dos resultados dessa observação
funciona como a agenda da reunião. O caso 2 ocorre quando o grupo já aprendeu a discutir os procedimentos
interpessoais e passa a sentir uma necessidade de suprir essa discussão com tipos mais pessoais de
feedback. A reunião descrita anteriormente (primeiro caso) é um bom exemplo deste último tipo de situação.

Deve-se notar que em ambos os tipos de situações deve existir disposição para permitir uma intervenção
ativa ou um consenso de que o feedback dos resultados das observações é uma atividade legítima que vale a
pena empreender. Não há nada de mais tentador para o consultor de procedimentos do que lançar suas
próprias observações no momento em que ele consegue coletar algumas informações sobre um assunto
interessante. Todavia, quando se supõe que o consultor deve permanecer em conformidade com o modelo de
C-P, ele deve resistir à tentação, para não deixar o grupo imediatamente na defensiva, ou para não destruir
sua própria posição, ao dizer algo que possa não ter sentido (ou ser desagradável) para os membros do
grupo. Não se trata de saber se a observação é válida ou não. O problema reside no fato de o grupo ser ou
não capaz, e estar ou não preparado para compreender e aprender através da observação. Essa aptidão e
essa disposição devem surgir antes que o feedback se revele útil.

O uso do primeiro tipo de intervenção - relato dos dados coletados dos indivíduos - é uma maneira muito útil
de dar ao grupo uma orientação naqueles que podem ser seus problemas de procedimentos. O caso da
Fairview Company, anteriormente citado, ilustra o uso desse ardil como uma forma de iniciar uma discussão.
Depois que os membros do grupo me indicaram por escrito quais eram, na opinião deles, os maiores
problemas organizacionais, foi-me possível formular uma agenda para o grupo, que maximizou a
probabilidade de que os problemas a serem enfrentados eram de real importância para os membros. Na
primeira reunião do grupo apresentei as principais categorias de assuntos que as cartas haviam revelado, e
tentei ilustrar cada problema citando frases de uma ou mais cartas. O grupo recebeu assim feedback, mas a
identidade da fonte de informação foi mantida em segredo.

Notei durante os três dias de discussão que, à medida que os membros se sentiam mais à vontade uns com
os outros, aumentava sua capacidade de expor as próprias opiniões e de se identificar abertamente com os
diversos assuntos, cada vez menos eles se apoiavam em mim como uma fonte de informações. Se os
executivos seniors tivessem reagido de forma punitiva a qualquer um dos problemas apontados, sem dúvida o
grupo teria evitado falar sobre eles e a revelação de sentimentos pessoais teria sido muito menor. Por sorte,
o pessoal senior era receptivo, disposto a ouvir os problemas e capaz de trabalhar sobre eles de forma
construtiva.

Numa das divisões da Apex Company procedi de forma diferente. Depois de conhecer o grupo da alta
administração através de uma série de reuniões de grupo, sugeri que seria útil entrevistar e fornecer feedback
ao nível logo abaixo do vice-presidente. Houve uma certa preocupação por parte do grupo de executivos
senior quanto a um problema de ordem moral que podia ocorrer nesse nível. Inicialmente, pediram-me apenas
para fazer entrevistas e relatar os resultados ao grupo principal. Recusei esse tipo de abordagem por razões
que já mencionei: a coleta de informações que devem ser transmitidas a um grupo de nível mais alto viola as
hipóteses de C-P, porque não envolve as fontes das informações na análise de seus próprios procedimentos.
Sugeri, ao invés disso, que eu conduzisse a entrevista obedecendo ao critério de que todas as minhas
conclusões seriam primeiramente relatadas ao grupo entrevistado. Eu apenas relataria à alta administração
os itens que o grupo achasse que deveriam ser relatados. O grupo iria primeiro selecionar os itens, e depois
decidir o que ele poderia manejar sozinho e o que deveria ser relatado acima de sua linha da autoridade, já
que eles estavam sob controle administrativo superior. O valor real do feedback deveria aumentar para o
grupo que inicialmente fornecia os dados; o grupo deveria envolver-se ao examinar os problemas que havia
apresentado, e considerar o que ele mesmo poderia fazer por si próprio.

A alta administração concordou com o procedimento acima mencionado. Um vice-presidente enviou um
memorando para todos os membros envolvidos no programa de entrevistas, informando-os do procedimento,
sua confiança nele e a esperança de que todos participassem. Prossegui, depois, com entrevistas
individuais. Nesse encontro inicial expliquei novamente a origem da idéia, assegurei ao entrevistado que suas
respostas individuais seriam totalmente confidenciais, disse-lhe que ia resumir as informações por
departamentos, e também que ele veria e discutiria o relatório do grupo antes que qualquer feedback fosse
enviado ao seu chefe ou à administração superior.

Na entrevista pedi a cada pessoa que descrevesse o seu trabalho, apontasse o que considerava os
principais prós e contras nesse trabalho, descrevesse que relações possuía com outros grupos, e como
reagia diante de uma série de fatores específicos de trabalho, tais como desafio, autonomia, supervisão,
facilidades, salários e benefícios, e assim por diante. Mais tarde, resumi as entrevistas num relatório, no qual
tentei salientar o que eu considerava como sendo áreas de problemas comuns.

Todos os entrevistados foram, então, convidados para uma reunião de grupo, na qual apresentei os resumos
e expliquei que o propósito da reunião era examinar os dados, eliminando ou desenvolvendo o necessário, e
determinar quais áreas que apresentavam dificuldades poderiam ser tratadas pelo próprio grupo. depois
passamos em revista o resumo, item por item, permitindo tanta discussão quanto cada item exigia.

A maior parte da reunião do grupo foi expor os entrevistados, de forma sistemática, aos problemas
interpessoais e de grupo. Para muitos, o que eles consideravam meras queixas pessoais revelou-se como
problemas organizacionais pelos quais eles poderiam fazer algo. A atitude "Vamos deixar a alta
administração resolver todos os nossos problemas" começou a ser substituída pelo ponto de vista que
diferenciava entre problemas internos do grupo, problemas intergrupais e problemas de responsabilidade da
alta administração. Os entrevistados não só passaram a compreender melhor a psicologia organizacional,
como também reagiram positivamente ao envolvimento no próprio processo de coleta de dados. Isto
simbolizava um interesse deles pela alta administração e uma preocupação em resolver os problemas da
organização. Reações como essas são típicas de outros grupos, com os quais tentei a mesma abordagem.

Continuando com a reunião do grupo, o sumário revisado foi então entregue à alta administração, em alguns
casos individualmente, em outros, em grupo. prefiro dá-lo primeiro individualmente, para ter a oportunidade de
explicar todos os pontos, e depois prosseguir com uma discussão em grupo sobre as implicações das
informações obtidas nas entrevistas. Nos casos em que o supervisor direto do grupo participa, tenho
complementado frequentemente o relatório do grupo com um relatório individual, que contém todos os
comentários feitos pelos entrevistas referentes às forças e fraquezas do estilo administrativo do supervisor.
Esses itens do feedback apontados mostraram-se geralmente de grande valia para o administrador, mas
devem ser fornecidos apenas se o administrador pedir inicialmente esse tipo de feedback.

Ao fornecer feedback, tanto individual quanto de grupo, meu papel é o de assegurar a compreensão das
informações e de estimular sua aceitação, de modo que se possa tomar de forma eficiente, algum tipo de
medida corretiva. Uma vez que se criou a expectativa de que a alta administração fará algo, existe o grande
risco de abaixar o moral se o relatório for apenas lido, sem que se faça qualquer coisa a seu respeito.
Incidentalmente, é tarefa do consultor de procedimentos assegurar que a alta administração se comprometia
de inicio, e que os funcionários de alto nível entendam que quando terminarem as entrevistas, as ações serão
exigidas. Se a administração apenas deseja informações (sem pretender fazer algo com elas), o consultor de
procedimentos não deve, em primeiro lugar, realizar as entrevistas. É muito grande o perigo de que a
administração não gostará do que for dito e suprimirá todo o esforço; isto só conduzirá a uma deterioração do
moral.

Os resultados das entrevistas (ou questionários) não têm, necessariamente, de ir além do grupo interessado
neles. Uma das coisas mais simples e úteis que um grupo pode fazer para melhorar seu próprio
funcionamento é fazer com que o consultor entreviste os membros individualmente e relate o resumo dos
sentimentos de cada membro ao grupo como um todo. É uma forma de expor dados delicados sem arriscar a
pessoa de qualquer membro, ou fazê-la sentir que as informações tomadas dela são prejudiciais ou que a
análise de tais informações resultará em conclusões demasiadamente críticas de seu desempenho.

b) Feedback para indivíduos. Essa é uma intervenção apropriada quando 1) algumas informações são
obtidas sobre o indivíduo (através de entrevista ou observação direta); e 2) o indivíduo se mostra disposto a
receber o feedback. No caso de um certo número de subordinados entrevistados, alguns dos seus
comentários vão tratar de suas reações quanto ao comportamento de seu chefe. Se o chefe concorda
previamente em ouvir as reações dos outros, é conveniente que o consultor lhe apresente os comentários e
ajude-o a interpretá-los. Se o consultor observou o chefe nas reuniões, então ele pode ajuntar seu próprio
feedback e tentar estabelecer alguma relação entre a sua percepção e a dos subordinados. Algumas vezes,
os subordinados não fazem comentários, apenas o consultor os faz. Se o consultor acha que o administrador
está interessado e demonstra boa-vontade em escutar e aprender, é bastante conveniente que ele apresente
suas observações.

Para que o feedback seja eficiente, o consultor deve saber fazer as perguntas certas, observar os
comportamentos relevantes e dar o feedback de forma a facilitar o aprendizado do receptor. O
comportamento questionado ou observado deve ser relevante para o desempenho das tarefas do grupo e
para as metas do projeto total de consultoria. A maneira pela qual se fornece feedback deve procurar atingir
as áreas inconscientes ou as áreas de defesa do receptor. O feedback deve ser concreto, descritivo, passível
de verificação, oportuno e específico. O consultor deve estar preparado para as reações de defesa ou para a
aceitação verbal demasiadamente fácil, as quais implicam numa recusa do feedback. Ele deve saber como
conceder informações potencialmente ameaçadoras sem rebaixar o receptor. Quando me recordo das
minhas várias experiências em consultoria verifico que, sem dúvida, as que deram pior resultado foram
aquelas onde eu apresentei fatos sem me preocupar com os sentimentos do receptor. O que aconteceu foi
que os fatos foram recusados, e eu fui polida mas firmemente convidado a encerrar o trabalho.

Diversos casos podem ilustrar o fornecimento de feedback individual. Na Apex Company avistei-me com
cada um dos vice-presidentes cujos grupos haviam sido entrevistados e dei-lhes uma lista de comentários
que tinham sido feitos sobre seus respectivos estilos administrativos. Eu conhecia bem cada um deles e senti
que estariam aptos a aceitar os tipos de comentários feitos. Em cada caso, estabelecemos pelos menos uma
sessão de uma hora, de forma a podermos falar, minuciosamente, sobre quaisquer itens que não estavam
claros e/ou pareciam ameaçadores.

Em geral, essas discussões se transformam em sessões de aconselhamento para ajudar os indivíduos a
superar alguns dos efeitos negativos implícitos nos dados de feedback. Já que eu sabia que iria ter sessões
como essas, encorajei cada entrevistado a falar demoradamente sobre o estilo de seu chefe, e o que ele
apreciava ou não nele. Nos casos em que o chefe era um administrador eficiente, percebi nos subordinados
uma tendência em fazer apenas algumas vagas generalizações que eu sabia serem inúteis como feedback
proveitoso. Indagando sobre incidentes específicos, era possível identificar exatamente o que o chefe fazia e
o que agradava ou desagrada aos subordinados.

Na Delta Company, fui convidado pelo gerente de divisão para observar e fazer comentários sobre as
reuniões periódicas do staff. Além disso, eu tinha discussões periódicas com o gerente e fui instado a fazer
comentários sobre quaisquer aspectos de seu comportamento que eu tivesse observado. Ele formulou
objetivos bastante específicos para suas reuniões e estava interessado em que medida esses objetivos
estavam sendo alcançados por ele no seu papel de presidente. Ele pedia feedback dos membros do grupo
no final das reuniões, mas também queria saber quais eram as minhas observações.

Nos debates que eu orientei para a Central Chemical Company concentrei-me primeiramente no co-treinador,
o membro da companhia que trabalhava comigo mas queria aprender a dirigir sozinho debates como esses.
Depois de cada sessão, eu lhe fornecia feedback sobre sua participação nela, e, incidentalmente, solicitava o
seu feedback sobre a minha participação. À medida que fomos aprendendo a retribuir nossas observações, o
processo de feedback tornou-se mais significativo para ambos.

Como regra, não hesito em pedir aos membros da organização do cliente para fornecer feedback sobre
minha própria atuação como consultor. Apesar de, geralmente, haver relutância em fazer isto no começo do
relacionamento, acabo vendo que, à medida que vamos nos conhecendo, eles vão ficando mais à vontade
para dizer-me onde fui eficiente ou ineficiente com eles ou com outros. A capacidade de fornecer feedback ao
consultor numa reunião a dois é, evidentemente, uma técnica importante que deve se transformar numa
capacidade de franqueza e incisão com os outros em posições de autoridade. A habilidade em fornecer-me
feedback é também um indício importante para avaliar até que ponto o problema inicial de dependência do
consultor foi resolvido.