PROGRAMA DE FORMAÇÃO DE COORDENADORES
DE DINÂMICA DE GRUPO / PROGRAMA DE FORMACION DE COORDINADORES DE
DINAMICA DE GRUPO
CONSULTORIA DE PROCEDlMENTO - SEU PAPEL NO DESENVOLVlMENTO ORGANIZACIONAL
EDGAR H. SCHEIN
Massachusetts Institute of Technology.
Tradução por Prof. ANTÔNIO DUILIO
SANDAZ
Da Faculdade de Economia e Administração da Universidade
de São Paulo
EDlTORA EDGARD BLUCHER LTDA.
PREFÁCIO
Este pequeno livro sobre Consultoria de Procedimentos
tem uma longa história. Acho que tudo começou em fins de
1950,
quando entrei em contato com Douglas McGregor.
Conhecia a reputação de Doug como consultor ativo e bem sucedido,
e
percebi que ele queria fazer seus colegas
participarem do excitamento que o processo de consultoria traz consigo.
Em suas
conferências, freqüentemente ele
comentava suas experiências nas empresas e, sempre que possível
dava oportunidade, a
outros e a mim, de aprendermos a arte de influenciar
as organizações através de alguma intervenção
direta.
Lembro-me claramente da frustração
que me invadia ao ouvir as palavras de Doug. Ele conseguia comunicar o
excitamento
proporcionado por uma consultoria, mas nunca
sabia dizer no que consistia seu trabalho pessoal ao operar como consultor.
Sempre achei lamentável a incapacidade
de escrever sobre tais experiências de forma concreta, pois isso
privava outros de
descobertas importantes. Penso que foi naquela
época que resolvi escrever sobre minhas próprias experiências
em
consultoria, quando, e se pudesse.
Nos cinco a dez anos seguintes não me
foi possível levar a cabo aquela decisão. O que me fez retomá-la
foi uma aguilhoada
de Charles Savaige, durante sua visita a Sloan
School em 1967-68. Perguntou-me, cordial mas energicamente, por que
estava eu "perdendo meu tempo ensinando psicologia
a uns poucos administradores, quando poderia estar escrevendo sobre
os resultados de pesquisas que influenciariam
milhares?" Essa pergunta aborreceu-me de tal maneira que fui para casa
e
imediatamente escrevi um trabalho de umas
dez páginas sobre o que realmente tinham sido minhas experiências
em
consultoria, sobre as razões que me
levaram a crer não estar apenas "ensinando um pouco de psicologia
a uns poucos
administradores", e sobre como a pesquisa
e a teoria se achavam ligadas à consultoria. Este livro é,
essencialmente, um
desenvolvimento daquelas dez páginas,
e serei sempre grato a Charlie Savage por me ter levado a essa atitude.
Minha intenção é dupla
1) mostrar ao leitor as idéias sobre psicologia social que considerei
mais úteis durante minhas
experiências em consultoria, 2) relatar,
de forma pessoal e pormenorizada, o que faço quando trabalho com
um cliente em
consultoria. Não estou tentando construir
uma nova teoria ou documentar uma posição com fatores novos
descobertos em
pesquisas. Meus objetivos são pessoais,
e desconfio que o leitor logo vai perceber que eu, como qualquer ser humano,
careço de autocompreensão em
algumas áreas delicadas. Se essa falta de discernimento me tiver
levado a ser inconsistente
ou falaz quanto à Iógica, conto
com a indulgência do leitor. Talvez este livro faça com que
outros apontem esses enganos e
exponham suas teorias e práticas, fazendo,
assim, com que todo o trabalho no campo da consultoria e do desenvolvimento
organizacional dê um passo à
frente.
Sou muito grato aos meus diversos clientes
pelo desafio, vibração e prazer que me proporcionaram ao
permitir que os
ajudasse em seus dilemas de organização
e de relacionamento interpessoal. Por questões de ética não
posso mencioná-los
um por um, mas agradeço a todos em
conjunto. Os exemplos que apresento neste livro foram deliberadamente formulados
com uma mistura de experiência extraídas
de diversas organizações particulares e públicas.
O anonimato de cada cliente é
assim preservado, porém transcrevi
a essência das experiências de forma tão fiel quanto
possível.
Sou também grato aos meus colegas, com
os quais aprendi muito sobre a arte da consultoria - particularmente Richard
Beckhard, Warren Bennis e Chris Argyris. O
campo da consultoria requer inovações constantes, e estes
homens foram uma
fonte inesgotável de novas idéias
e novas práticas.
Minha esposa merece, como sempre, meus agradecimentos,
por me ter proporcionado o clima familiar adequado para que
eu pudesse pensar e escrever. Finalmente,
gostaria de agradecer à minha secretária, Linda Whitehead,
pelos seus esforços
de datilografia, organização
e supervisão constante na difícil tarefa de elaboração
do manuscrito final.
Cambridge, Mass.
Janeiro de 1969.
Edgar H. Schein.
.
PARTE I
DIAGNÓSTICO
A Parte I deste livro trata, de forma bastante
detalhada, dos procedimentos humanos nas organizações empresariais,
salientando os pontos de maior importância
para o consultor de procedimento, quando este procura compreender o que
se
passa na organização. Na Parte
2 a atenção vai ser transferida do diagnóstico para
os tipos de intervenção realizados pelo
consultor de procedimentos. Todavia, sem a
compreensão do processo de diagnóstico, essas intervenções
não têm sentido.
O leitor não familiarizado com as teorias
de relacionamentos grupais e interpessoais deve, portanto, estudar, primeiramente,
a Parte 1. Por outro lado, o leitor familiarizado
com os conceitos de comunicação, procedimentos de grupo,
liderança, etc. ,
pode passar diretamente à Parte 2.
1. INTRODUÇÃO.
Este livro trata de um tipo especial de consultoria,
que eu denomino Consultoria de Procedimentos (C-P) - o que é, e
qual o
seu papel no desenvolvimento organizacional
(DO).
Ao tratar da consultoria de procedimentos estou
estudando uma das atividades básicas, que está no principio
(e durante
todo o desenrolar) de qualquer trabalho de
DO. O DO é um tipo de programa planejado e que envolve a organização
de forma
global, mas suas partes componentes são,
em geral, atividades que o consultor pode levar a cabo com indivíduos
ou com
grupos pequenos. Este volume vai focalizar
estas atividades, abordando em primeiro lugar os fatos que ocorrem nas
relações
interpessoais e grupais. Minha intenção
não é a de dar uma visão geral dos programas de DO
como um todo e, sim, a de
ressaltar o processo através do qual
o consultor maneja programas de DO com presteza, conduz o treinamento e
trabalha
com os homens-chave de uma organização,
como parte de um programa de DO.
O campo da consultoria tem crescido, de forma
surpreendente nos últimos anos, porém muito pouco tem sido
escrito a seu
respeito. O que, e como, o consultor faz pela
organização? Fornece informações especializadas,
ajuda a diagnosticar
problemas complexos, dá apoio aos administradores,
aconselha e ouve atentamente, resolve os problemas da empresa,
ajuda os dirigentes a implementar decisões
difíceis ou impopulares, realiza algumas dessas tarefas ou todas
elas?
Seymour TiIles, em sua análise dos processos
de consultoria, declarou que, a menos que o administrador saiba exatamente
o que ele quer da consultoria, ficará
muito desapontado com os resultados do trabalho (Tilles, 1961). Entretanto,
o verdadeiro
problema do dirigente é que freqüentemente
ele não sabe o que quer, mas na realidade, nem se espera que saiba.
Tudo o
que ele sabe é que alguma coisa está
errada. No processo de consultoria, é muito importante ajudar o
dirigente de empresa
ou a própria empresa a definir o problema,
e só então decidir que forma de ajudar se faz necessária.
Os dirigentes de empresa sentem, freqüentemente,
que nem tudo vai bem ou que as coisas podiam estar melhores;
entretanto, não sabem como traduzir
essas vagas sensações para ações concretas.
O tipo de consultoria que vou tentar
descrever aqui trata de problemas dessa ordem.
A consultoria de procedimentos não pressupõe que o administrador
saiba o
que está errado, o que é necessário,
ou o que o consultor deve fazer. O que se espera para que o processo comece
de
maneira construtiva é a intenção,
por parte do dirigente, de melhorar a situação vigente. O
processo de consultoria vai, então,
ele mesmo, ajudar o dirigente a definir os
passos do diagnóstico que por fim, conduzem a programas de ação
ou a
transformações concretas.
A consultoria de procedimentos é um
conceito difícil de ser exposto clara e simplesmente. Não
se presta a uma mera
definição, seguida de algumas
ilustrações. Ao contrário, tentarei, em primeiro lugar,
dar uma certa perspectiva do assunto,
contrastando C-P com modelos de consultoria
mais tradicionais. Depois disso, fornecerei uma visão histórica,
a fim de
explicar por que C-P é uma atividade
cada vez mais relevante no atual mundo empresarial e por que é principalmente
importante nos trabalhos de DO. Por fim, dedicarei
a maior parte do livro ao verdadeiro emprego da C-P; o que o consultor
procura, como se inicia o processo, como se
desenvolve a relação com o cliente, quais as intervenções
a serem feitas,
como o processo é avaliado e como se
conclui.
Na discussão de cada um desses tópicos,
procurarei, sempre que possível, apresentar exemplos obtidos através
de minha
própria experiência e tentarei
ilustrar as suposições que o consultor faz, os critérios
por meio dos quais ele decide entre as
várias alternativas à sua disposição,
e os tipos de dilemas que ele enfrenta ao procurar ser da máxima
valia para a empresa.
EM QUE DIFERE A CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS DAS DEMAIS CONSULTORIAS?
No campo da administração, não
dispomos de estudos precisos acerca dos tipos de procedimentos de consultoria,
embora
alguns exemplos possam ser obtidos da literatura
(p. ex. , Tilles,1961; Argyiris, 1961: Daccord, 1967) e da minha
experiência própria como observador
do trabalho de consultores.
O modelo da compra de serviços especializados.
O modelo de consultoria que prevalece é,
certamente, a "compra de informações ou serviços de
pessoas qualificadas". O
comprador, um administrador qualquer, ou algum
grupo da organização define uma necessidade - algo que deseja
saber ou
alguma atividade que quer ver levada a cabo
(e, se achar que a própria empresa não possui tempo ou capacidade
para tanto,
procurará um consultor para satisfazer
esta necessidade). Por exemplo: 1) Um administrador de empresa poderá
querer
saber como reage um determinado grupo de consumidores,
ou como planejar a instalação de uma fabrica de forma eficiente,
ou como elaborar um sistema de contabilidade
que aproveite ao máximo a capacidade de um computador; 2) um dirigente
poderá querer descobrir a maneira mais
eficiente de organizar um grupo. Isto requereria um levantamento de suas
atividades,
atitudes e hábitos de trabalho; 3)
um dirigente de empresa pode querer estabelecer procedimentos para uma
pesquisa sobre
o moral de suas unidades de produção,
ou analisar a qualidade de algum produto complexo. No primeiro dos exemplos
acima citados, o gerente deseja informações;
nos dois últimos exemplos, deseja comprar um serviço do consultor.
Em cada
um desses casos, supõe-se que o administrador
saiba que tipo de informação ou serviço ele procura.
Portanto, o bom êxito
da consultoria depende:
do fato de o administrador ter diagnosticado corretamente suas necessidades;
do fato de ele ter comunicado, com exatidão, suas necessidades ao consultor;
do fato de ele ter avaliado, de forma precisa, a capacidade do consultor
em fornecer
o tipo certo de informação ou serviço;
do fato de ele ter considerado as conseqüências de levantar
informações através de
um consultor e/ou as conseqüências de implantar as mudanças
que possam ser
recomendadas pelo consultor.
A reação freqüentemente
manifestada pelos administradores com relação à má
qualidade do serviço que eles consideram ter
recebido de seus consultores, é facilmente
explicável, se se considera quantas coisas têm que correr
bem para que o
modelo da compra de serviços especializados
possa ser bem sucedido.
Contrastando com esse modelo, a consultoria
de procedimentos coloca o administrador e o consultor num trabalho conjunto
de diagnose.
O consultor de procedimentos pretende abordar
uma organização sem a determinação precisa
de uma missão ou
necessidade, uma vez que ele se baseia na
suposição subjacente de que a maior parte das organizações
tem probabilidade
de se tornar mais eficiente do que é,
se for possível identificar que processos (grupos de trabalho, relações
interpessoais,
comunicações, relações
intergrupais, etc. ) necessitam de aperfeiçoamento. Uma suposição,
intimamente relacionada com
esta, é a de que nenhuma forma organizacional
é perfeita, a de que toda forma organizacional apresenta pontos
fortes e
fracos. O consultor de procedimentos procuraria
evitar que o administrador, com o qual ele está trabalhando, se
lance num
programa de ação, particularmente
se ele envolver qualquer tipo de mudança na estrutura organizacional,
antes que a própria
organização tenha realizado
um completo diagnóstico e avaliação das forças
e fraquezas da atual estrutura.
A importância da diagnose em conjunto
deriva do fato de que raramente o consultor pode conhecer suficientemente
a
organização ou aprender o bastante
a seu respeito para saber, com segurança, qual o melhor curso de
ação que deveria ser
recomendado para um particular grupo de pessoas,
com os seus particulares conjuntos de tradições, estilos
e
personalidades. Contudo, o consultor pode
ajudar o administrador a tornar-se um diagnosticador suficientemente bom
e
indicar alternativas que permitam a resolução
do problema pelo administrador. Este último ponto enfatiza uma outra
suposição subjacente em C-P:
os problemas serão resolvidos com maior eficiência e a solução
apresentada permanecerá
válida durante um tempo maior se a
organização indicar as saídas para as suas próprias
dificuldades. O papel do consultor
consiste em ensinar técnicas de diagnose
e de resolução de problemas, mas ele próprio não
deve se envolver na solução do
problema real.
O modelo do médico-paciente
Outro modelo de consultoria tradicionalmente
popular, é o do médico-paciente. Um ou mais executivos da
organização
decidem contratar um consultor, ou uma equipe
de consultores, para examiná-los como um cliente que vai ao médico
para
um check-up anual. Os consultores devem determinar
o que está errado com quais setores da organização,
e então, como
um médico, recomendar um programa de
terapia. Geralmente o administrador isola um setor da organização
com o qual ele
tem tido dificuldades, ou no qual as padrões
de desempenho têm decaído, e solicita ao consultor que determine
"o que está
errado com o nosso departamento de... ".
Como muitos leitores admitirão, com
base em suas próprias experiências, esse modelo é prenhe
de dificuldades, a despeito
de sua popularidade. Uma das dificuldades
mais óbvias, é a de que a unidade organizacional, definida
como "paciente", pode
apresentar-se relutante em revelar os tipos
de informações de que o consultor necessita a fim de realizar
o seu diagnóstico.
De fato, a ocorrência de distorções
sistemáticas em questionários e entrevistas é facilmente
previsível. A direção da
distorção depende do clima reinante
na empresa. Se o clima é de insegurança, é provável
que o informante esconda qualquer
indicação que possa mostrar
um ponto negativo da organização, por temer que seu superior
o puna por estar revelando
problemas. Se o clima é de elevado
grau de confiança, o informante provavelmente vai transformar o
contato com o consultor
num "muro de lamentações", levando
a caracterização dos problemas ao exagero. A menos que o
consultor despenda
considerável tempo observando o departamento,
é pouco provável que venha a obter uma noção
acurada da situação.
No modelo do médico-paciente, uma dificuldade
igualmente grande está no fato de algumas vezes o paciente se achar
pouco
desejoso de acreditar no diagnóstico
ou aceitar a prescrição oferecida pelo consultor. Suspeito
que muitas empresas tenham
gavetas repletas de relatórios de consultores,
cada um deles repletos de diagnósticos e recomendações
que, ou não são
entendidos ou não são aceitos
pelo "paciente". Naturalmente o erro está com o médico ou
seja, o Consultor, que, ao
elaborar o seu diagnóstico, não
estabeleceu um quadro de referência comum entre ele e o paciente
isto é, não expressou
sua opinião na mesma linguagem do seu
cliente. Se o consultor realiza o diagnóstico enquanto o administrador-cliente
espera passivamente pela prescrição,
é provável que surja uma descontinuidade na comunicação,
o que pode transformar a
prescrição numa opinião
irrelevante ou inaceitável.
Contrastando com esse modelo, a consultoria
de procedimentos é aplicável na realização
de uma diagnose conjunta e na
transmissão ao cliente de técnicas
para diagnosticar. O consultor pode descobrir logo no inicio do seu trabalho,
quais são
alguns dos problemas da organização
e como eles podem ser resolvidos. Contudo, ele não os comunica prematuramente
por
duas razões: 1) ele pode estar errado
e, com esta comunicação apressada, causar danos ao seu relacionamento
com o
cliente; 2) eIe admite que, mesmo estando
certo, o cliente provavelmente vai se colocar na defensiva ou numa posição
de
não reconhecer o diagnóstico,
compreender mal o que o consultor está dizendo e opor-se a ele com
uma série de
argumentos.
Uma suposição-chave subjacente
em C-P é a de que o cliente tem de aprender a ver o problema por
si próprio, a participar
da elaboração do diagnóstico
e a estar ativamente envolvido na criação de uma solução.
O consultor de procedimentos pode
desenvolver um papel muito importante, ajudando
a aperfeiçoar a diagnose e provendo o cliente com soluções
alternativas
que possam não lhe ter ocorrido. Mas
ele encoraja o cliente a tomar a decisão final quanto ao remédio
a ser aplicado.
Novamente, o consultor age assim na suposição
de que, ensinando o cliente a diagnosticar e a remediar situações,
as
soluções envolvidas permanecerão
válidas por um tempo maior ficando o cliente apto a resolver novos
problemas à medida
que eles vão aparecendo.
É preciso enfatizar que o consultor
de procedimentos pode ser ou não um especialista em resolver problemas
encobertos. O
ponto importante em C-P é que essa
especialização é menos relevante do que a habilidade
para envolver o cliente numa
diagnose própria e para ajudá-lo
a encontrar as soluções que se aplicam a sua situação
particular e a seu determinado
conjunto de necessidades. O consultor de procedimentos
tem de ser especializado em diagnósticos, em como diagnosticar
e em como desenvolver uma relação
que consiga ajudar o cliente. Ele não precisa necessariamente ser
um especialista em
produção, marketing, finanças
ou áreas semelhantes. Se são descobertos problemas em áreas
específicas como essas, o
consultor de procedimentos pode não
somente ajudar o cliente a encontrar elementos especializados nessas áreas,
como
também ajudar o cliente a encontrar
a melhor maneira de obter ajuda desses especialistas.
SUPOSIÇÕES SUBJACENTES EM CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS
Deixe-me colocar juntas as suposições (os pressupostos) mencionadas até aqui. Eu disse que, em C-P, supõe-se que:
os administradores geralmente não sabem o que está errado
e necessitam de uma
ajuda especial para diagnosticar quais são seus problemas atuais;
os administradores geralmente não sabem que tipo de ajuda os consultores
podem
lhes oferecer; eles precisam ser ajudados para descobrirem que tipo de
ajuda
procurar;
muitos administradores têm uma intenção construtiva
de melhorar as coisas,
porém, necessitam de ajuda na identificação do que
melhorar e como;
a maior parte das organizações pode ser mais eficiente se
aprender a diagnosticar
suas próprias forças e fraquezas. Nenhuma forma organizacional
é perfeita. Dai,
cada forma de organização apresentará alguns pontos
fracos para os quais
mecanismos compensatórios têm de ser encontrados;
a menos que desenvolvesse um estudo exaustivo e muito demorado é
pouco
provável que um consultor possa aprender o suficiente acerca da
cultura da
organização para sugerir, com segurança novos cursos
de ação. Portanto, ele deve
trabalhar em conjunto com os membros da organização, que
realmente conhecem
a cultura intimamente, por terem vivido dentro dela;
o cliente tem de aprender a ver os problemas por si próprio, a participar
da
diagnose e a sentir-se ativamente envolvido na elaboração
de uma solução. Um dos
papéis do consultor de procedimentos é oferecer novas alternativas
para serem
consideradas pelo cliente. Contudo, a tomada de decisão sobre essas
alternativas
tem de permanecer nas mãos do cliente;
é de suma importância que o consultor de procedimento seja
especializado no
desenvolvimento de diagnósticos e no estabelecimento de um relacionamento
que
possa efetivamente ajudar os clientes. Uma C-P eficiente compreende um
bom
desempenho destas duas atividades.
DEFINIÇÃO DE CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS.
Com estas suposições em mente, podemos tentar formular uma definição mais precisa de C-P.
C-P é um conjunto de atividades desenvolvidas
pelo consultor que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos
inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente.
O consultor de procedimentos procura dar ao
cliente uma visão do que está ocorrendo ao redor dele, com
ele, e entre ele e
outras pessoas. Os fatos a serem observados
e captados são, principalmente, as diversas ações
humanas que ocorrem
num fluxo normal de trabalho, na condução
de reuniões e em contatos formais e informais entre membros da organização.
De particular relevância são
as próprias ações do cliente e suas conseqüências
sobre outras pessoas.
O leitor deve observar que esta definição
introduz diversos e novos conceitos e suposições, em geral
relacionados com o que
se procura na fixação de um
diagnóstico. Os elementos importantes a serem estudados numa organização
são os
procedimentos humanos. Uma boa diagnose de
um problema organizacional pode ir além de uma análise de
tais
procedimentos, mas não pode ignorá-los.
Conseqüentemente o consultor de procedimentos é, antes de tudo,
um
especialista em "procedimentos humanos nos
níveis individual, interpessoal e intergrupal. Sua especialização
pode ir além
dessas áreas mas tem ao menos de incluí-las.
Um aperfeiçoamento da eficiência organizacional ocorre através
da
determinação efetiva de problemas
na área de procedimentos humanos, que, por sua vez, depende da habilidade
dos
administradores em captar as técnicas
de diagnóstico, ao serem expostos à C-P.
Não estou discutindo o fato de ser a
ênfase nos procedimentos humanos o único caminho para o aperfeiçoamento
da
eficiência organizacional. Obviamente,
na maior parte das organizações existe lugar para processos
aperfeiçoados de
produção, finanças, marketing
e outros. Estou entretanto, discutindo que as várias funções
que constituem uma organização
são sempre permeadas pela interação
de pessoas, de forma que a organização nunca pode escapar
dos procedimentos
humanos nela existente (Schein, 1965). Enquanto
as organizações forem como redes, formadas por pessoas, haverá
procedimentos humanos entre elas. Por isso
é óbvio que, quanto melhor esses procedimentos são
diagnosticados e
compreendidos, maiores são as oportunidades
de se encontrar soluções para os problemas técnicos,
que serão aceitas e
aplicadas pelos membros da organização.
2. PROCEDIMENTOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES: UMA VISÃO GERAL
No meu livro Organizational Psycology (1965),
afirmo que, tipicamente ocorre o desenvolvimento de um novo campo, em
torno de um conjunto de novos conceitos combinados
com algumas técnicas para o estudo desses conceitos. Dessa forma,
as organizações se transformam
num foco de pesquisas para os psicólogos, à medida que técnicas
vão sendo desenvolvidas
para o estudo das organizações.
Um argumento semelhante pode ser apresentado para o estudo de procedimentos
humanos na organização - ele
se desenvolve em relação direta à nossa habilidade
de observar e pesquisar fenômenos
individuais, interpessoais e intergrupais.
ESTRUTURA VS. PROCEDIMENTO
Os primeiros estudos de organização
foram dominados pelos pensamentos da escola de "administração
científica", que
conduziu a uma preocupação quase
que exclusiva com os elementos "estruturais" ou estáticos de organização:
Que
significa uma correta divisão de trabalho?
A quem devem ser atribuídas quais responsabilidades? O departamento
de
produção deve reportar-se diretamente
ao presidente ou através de uma estrutura de organização
com base no produto e que
envolve outras funções? Qual
é a amplitude de controle correta? Quantos níveis hierárquicos
devem existir na estrutura? E
assim por diante. Essa atenção
para com a estática organizacional é compreensível
e adequada porque as organizações
são sistemas abertos existentes em
ambientes instáveis. A fim de sobreviver como organizações,
elas têm de conservar a
estabilidade. Face às pressões
desintegradoras geradas no ambiente. Da mesma forma que as sociedades desenvolvem
uma estrutura social, leis, tradições
e cultura como uma maneira de se estabilizarem, também as organizações
desenvolvem
e precisam conservar sua estrutura e cultura.
A atração exercida pela abordagem
estrutural pode ser prontamente percebida no campo da consultoria. As empresas
de
consultoria administrativa são geralmente
contratadas para examinar a estrutura administrativa existente e para indicar
formas alternadas que sejam mais eficientes
para atingir as metas organizacionais (Daniel, 1966). Se as recomendações
são postas em prática, algumas
relações hierárquicas serão possivelmente alteradas,
certos departamentos eliminados ou
mudados e serão realizadas outras modificações
drásticas da mesma natureza. As personalidades dos administradores
devem ser levadas em consideração
no processo do diagnóstico, mas vai persistir a tendência
de encará-las também como
fatores estruturalmente estáticos no
estabelecimento da nova estrutura.
A deficiência dessa abordagem não
reside no fato de ser errada e, sim, no fato de ser incompleta. A rede
de posições e
papéis que definem a estrutura formal
da organização está ocupada por pessoas que, em grau
maior ou menor, colocam
suas próprias personalidades na execução
do trabalho. A conseqüência dessa atitude não é
apenas a do desenvolvimento
do trabalho à moda de cada indivíduo
que ocupa uma posição na estrutura, mas a de que ele possui
certos estilos de
relacionamento com outros indivíduos
da organização. Esses estilos terminam por ser estruturados,
surgindo, fora deles,
tradições que passam a governar
a forma pela qual cada membro da organização se relaciona
com outro.
Tais tradições não podem
ser inferidas ou decifradas conhecendo-se apenas as relações
formais da organização; torna-se,
portanto duvidoso que elas possam ser alteradas
apenas com a mudança da estrutura formal. Acredito que o consultor
tenha
também de examinar os procedimentos
que ocorrem entre as pessoas como uma forma de compreender as relações
informais, as tradições e a
cultura que constituem a atmosfera que envolve a estrutura.
Em outras palavras, os papéis ocupados
pelos indivíduos determinam, em parte, como eles vão se comportar.
É importante
ter a estrutura correta das posições
para um efetivo desempenho organizacional, mas ao mesmo tempo a personalidade
das
pessoas, suas percepções e experiências
também vão determinar o comportamento delas com relação
às suas funções e
seu relacionamento com os outros membros da
organização.
Apenas quando as relações entre
os membros vão bem é que se pode assegurar a eficiência
da organização. Se o consultor
está interessado no desenvolvimento
organizacional, deve portanto, estudar procedimentos que ocorrem entre
pessoas e
grupos.
ALGUMAS ORIGENS HISTÓRICAS DA CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS
O estudo dos procedimentos organizacionais
tem diversas origens. Uma delas é o campo da dinâmica de grupo,
como foi
originalmente desenvolvida sob a liderança
de Kurt Lewin. Uma outra origem foi o desenvolvimento das técnicas
de estudo
dos procedimentos de grupo como as desenvolvidas
por Chapple (1940) em antropologia, por Bales (1950) em sociologia e
por Carter et al. (1951) em psicologia.
As experiências clássicas de White
e Lippitt (1953) sobre os efeitos de diversos tipos de liderança
mostraram como a
produtividade grupal e seu estado de ânimo
eram bastante afetados pelo estilo de liderança do Líder
formal. Bales (1950), em
suas análises extensivas e pormenorizadas
sobre a resolução dos problemas de grupos pequenos, demonstrou
que os
grupos desenvolviam determinados padrões
de comportamento perfeitamente previsíveis. Por exemplo, dois tipos
de líderes
tendiam a aparecer: um líder técnico
(especialista), que ajuda o grupo a realizar o seu trabalho, e um líder
socioemocional
(especialista), que ajuda a manter as relações
amistosas entre os membros do grupo. Nos grupos estudados, só muito
raramente esses dois tipos de liderança
estavam reunidos na mesma pessoa. Tornou-se claramente possível
o estudo dos
procedimentos que se desenvolviam num grupo.
O resultado dessas pesquisas foi a identificação de ocorrências
padronizadas, porém menos óbvias
nesse comportamento.
Uma terceira origem histórica foi o
desenvolvimento de métodos de treinamento de dinâmica de grupo,
no National Training
Laboratories (Bradford et al., 1965 ; Schein
e Bennis, 1965). Derivada dos conceitos de pesquisa de ação
de Lewin,
desenvolveu-se, nos últimos vinte anos,
uma tecnologia de observação de grupos e intervenção
em procedimentos grupais.
Esta abordagem representa a origem histórica
mais importante da C-P, na qual a maioria dos pressupostos da C-P com
relação ao seu trabalho junto
às organizações deriva-se das pressuposições
que os "treinadores" estabelecem quando
trabalhando com grupos de treinamento em Iaboratório.
Por exemplo, o orientador se considera não um professor ou um
perito no assunto mas alguém que auxilia
os membros a descobrir o que está acontecendo no grupo e os efeitos
que esses
acontecimentos estão produzindo em
cada um deles mesmos e em outros membros.
Uma quarta origem é o estudo de relações
grupais e de procedimentos interpessoais nas organizações
industriais. Esses
estudos originados dos trabalhos de Mayo,
Roethlisberger e Dickson, continuados por Arensberg, Whyte, Homans e outros
que estudaram estruturas "informais" de organização
na indústria, e em trabalhos como o de Melville Dalton (1959),
estendidos aos níveis gerenciais demonstraram
que a forma pela qual as pessoas se relacionam tem uma ação
limitada com
a forma prescrita pela estrutura formal da
organização. Esses estudos ilustram, mais que quaisquer outros,
a necessidade
de se estudar os procedimentos humanos na
organização através de observações pessoais,
ao invés de aceitar, sem
confirmação, afirmações
que as pessoas fazem em entrevistas ou questionários. Por fim, uma
origem importante foi o
trabalho de Muzapher Sherif (1961), o qual
demonstrou a ocorrência de comportamentos padronizados não
apenas dentro de
grupos pequenos, mas também entre grupos,
introduzindo, dessa forma, o campo das relações intergrupais.
Por exemplo,
quando a situação envolve um
relacionamento intergrupal e os sentimentos dos membros, quanto a ganharem
ou perderem
uma competição, são suficientemente
regulares e previsíveis de forma a permitir o desenvolvimento de
experiências em
laboratório a partir dos experimentos
originais (Blake & Mouton, 1961).
Como pudemos observar, a consultoria de procedimentos
acha-se intimamente relacionada com a psicologia social, a
sociologia e a antropologia. Portanto, não
é possível conseguir uma boa diagnose em C-P sem um conhecimento
teórico
acerca da contribuição dessas
disciplinas para a compreensão dos fenômenos organizacionais.
A compreensão e a análise
dos procedimentos humanos nas organizações
não exige somente uma decisão de focalizar tais procedimentos,
mas
também uma boa dose de técnica
e conhecimento para se determinar o que procurar, como procurar e como
interpretar as
observações. A ajuda prestada
a uma organização, no sentido de que ela realize seu próprio
diagnóstico e resolva seus
próprios problemas, requer uma habilidade
adicional que deriva principalmente da experiência de orientação
de grupos em
laboratório, e de verdadeira experiência
em consultoria.
EXEMPLOS DE PROCEDIMENTOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES
Até agora falei sobre os procedimentos
humanos nas organizações apenas em termos genéricos.
Especificamente, que são
esses procedimentos e como se relacionam com
o DO? Nos próximos seis capítulos veremos em detalhes os
tipos de
procedimentos que considero fundamentais para
um desempenho eficiente da organização: 1) comunicação;
2) papel dos
membros e suas funções nos grupos;
3) resolução de problemas em grupo e tomada de decisões;
4) normas e crescimento
do grupo; 5) Iiderança e autoridade;
e 6) cooperação intergrupal e competição.
Os procedimentos que vou descrever não
têm a intenção de ser um tratamento exaustivo de procedimentos
interpessoais,
grupais ou organizacionais. Pelo contrário,
busquei selecionar aqueles nos quais envido maiores esforços quando
trabalho
como consultor. Também não descreverei
aqui todo o processo de pesquisa pertinente aos procedimentos que vou analisar.
Em vez disso, tentarei colocar cada grupo
de conceitos numa linguagem que, além de fazer sentido para mim,
também
conseguirá comunicar os conceitos ao
leigo.
No exercício de minhas atividades como
consultor achei, muitas vezes, necessário apresentar de forma simples,
difíceis
idéias de natureza psicológica.
Na tentativa de simplificar idéias, muitas vezes é preciso
sacrificar o rigor, porém enquanto
se souber quais são e o que são
a teoria e os resultados de pesquisa, vale a pena traduzir os conceitos
para uma linguagem
compreensível e que possa ser utilizada
de forma prática pelo cliente. Uma das razões para o leigo
se precaver ao usar a
abordagem de consultoria aqui descrita, é
que ele tem menos probabilidades do que o conhecedor do assunto para avaliar
as
distorções ocorridas na teoria
subjacente devidas às simples formulações dos procedimentos
interpessoais e grupais,
estando, portanto, menos capacitado a se compensar
de qualquer distorção introduzida no esforço de obter
uma
comunicação mais efetiva.
Já que vou abordar em primeiro lugar
a diagnose dos procedimentos, farei algumas observações sobre
meu trabalho de
consultoria com vários clientes (como
entrei no grupo, como estabeleci contatos, como fixei metas com o cliente
e como
desenvolvi uma estratégia de intervenção,
que será discutida com pormenores na Parte 2 deste livro). Baseei
a escolha
dessa seqüência na suposição
de que é importante compreender, inicialmente, como o consultor
de procedimentos visualiza
o sistema do cliente e o que ele está
procurando. Após ter tido visão considerável dos procedimentos
organizacionais, o
leigo vai poder compreender mais facilmente
como o consultor de procedimentos define sua posição e trabalha
com o
cliente.
A maioria das ilustrações que
aparecem no livro são resultantes do meu trabalho com diversos tipos
de grupos. Esse fato
não deve ser tomado como uma insinuação
de que o trabalho com grupos da organização, realizado pelo
consultor de
procedimentos, é a mesma coisa que
DO. Pelo contrário, o trabalho desenvolvido pelo consultor de procedimentos
deve ser
considerado como uma das etapas-chave do programa
de DO, e freqüentemente é a primeira etapa, na qual os
administradores tomam conhecimento dos procedimentos;
o que, por sua vez, os torna aptos a pensar em termos mais
voltados para o DO. Com igual freqüência,
é uma etapa importante no decorrer de um programa de DO, quando
se torna
necessário obter esforços e
unir indivíduos de diferentes funções.
Como se forma ou se fortalece uma equipe? Como
podem ser melhoradas as relações intergrupais? Como é
o que o
especialista em DO implanta suas estratégias?
Na maioria das vezes, a resposta a todas estas perguntas é "através
de
vários esforços em C-P". É
por isso que, ao explicar C-P pormenorizadamente, estou tentando expor
alguns acontecimentos
do dia-a-dia que podem ocorrer como parte
de um trabalho de DO.
Recapitulando, a chave da Consultoria de Procedimentos
é a combinação da habilidade em: 1) estabelecer uma
relação de
auxilio; 2) saber que tipos de procedimentos
buscar nas organizações; 3) intervir de forma a melhorar
os procedimentos
organizacionais.
3. PROCEDIMENTOS DE COMUNICAÇÃO
Um dos procedimentos mais importantes nas organizações,
e um dos mais fáceis de ser observados, é o de como os
membros se comunicam uns com os outros, principalmente
quando a comunicação for direta. Muitas formulações
em
comunicação descrevem esse processo
como um simples problema de transferência de informações
de uma pessoa para
outra. Mas o processo é tudo, menos
simples, e a informação transferida é muitas vezes
bastante variável e altamente
complexa. Comunicamos fatos, sentimentos,
percepções, insinuações e muitas outras coisas
todas da mesma forma
"simples". Comunicamos não apenas através
da palavra falada ou escrita, mas através de gestos, postura, tom
de voz, do
ritmo com que falamos, do que não dizemos,
e assim por diante. O presente capitulo começa com observações
simples
sobre comunicação, para depois
passar aos procedimentos mais "profundos" de comunicação,
aos procedimentos menos
visíveis.
QUEM COMUNICA? COM QUE FREQUÊNCIA? POR QUANTO TEMPO?
A análise mais simples da comunicação
é aquela que focaliza apenas a freqüência relativa e
a duração da ação de
comunicação. Assim, se o observador
deseja estudar o comportamento de um grupo, em termos de comunicação,
ele pode
fazer uma lista dos nomes de todos os membros
e colocar um sinal junto ao nome de cada pessoa, a cada vez que ela diz
algo. Ele pode medir quanto dura a intervenção
de cada pessoa se puser, abaixo, uma marquinha a cada tantos segundos
que a pessoa estiver falando.
Após um certo tempo, pode-se resumir
as anotações e verificar quem falou, com que freqüência,
e quanto do tempo
disponível utilizado pela mesma pessoa.
Pode-se também determinar quem expôs suas idéias de
forma breve e quem falou
por longo tempo. Quando queremos analisar
comunicações escritas, temos de fazer um quadro análogo,
para determinar
quem envia a mensagem, com que freqüência
a envia e qual a sua extensão.
Deliberadamente ignorei coisas como o conteúdo
da mensagem a fim de ilustrar que mesmo coisas muito simples podem
ser observadas e aprendidas. Por exemplo,
em minha experiência com orientação de grupos e reuniões,
uma ocorrência
freqüente é de um ou mais membros
"silenciosos" serem acusados pelos mais loquazes de não contribuírem
com seus
pensamentos para a discussão. Muitas
vezes ouvi os membros "silenciosos" negarem tal acusação,
argumentando terem
falado, mas aparentemente ninguém Ihes
prestou atenção. A fim de ajudar o grupo a atentar para esse
fato seria bastante
conveniente que se mantivesse um registro
de quantas vezes cada pessoa reaImente falou, em comparação
às outras. Na
maioria das vezes que tal fato se deu, observei
que o membro "silencioso" tinha razão; ele havia falado diversas
vezes mas
como os demais o haviam estereotipado corno
silencioso, ninguém o escutara. Uma vez que se reconhecem os fatos,
é
possível passar-se para o campo do
por que alguns membros são mais ouvidos do que outros.
Devemos notar que o consultor de procedimentos
auxilia o grupo através do fornecimento de dados, porém quando
e como
ele usa os dados, depende muito de sua avaliação
sobre as condições do grupo para estudar seus próprios
procedimentos.
A suposição-chave é que
o grupo ou o administrador, que é o cliente, precisa colaborar na
formulação da diagnose. É por
isso que não ganhamos nada com o fornecimento
prematuro de feedback, que pode ser ignorado ou encontrar resistência.
Mesmo que o consultor faça uma análise
exaustiva dos modelos de comunicação do grupo, ele pode guardar
essas
informações até o momento
em que sentir que o grupo está preparado para recebê-las.
Além do mais, esta avaliação das
condições do grupo depende de
um julgamento complexo, baseado em outras observações que
serão descritas adiante. O
consultor não pode considerar uma simples
solicitação de seus comentários como uma indicação
de que o grupo está
preparado para recebê-los. Muitas vezes
um grupo ou outro pedia-me opiniões sobre seus procedimentos, mas
acabei por
descobrir que assim que fazia minhas observações,
o grupo me colocava numa posição tal, que eu me via neutralizado
quando alguns dos membros demonstravam que
essas observações estavam "erradas".
QUEM COMUNICA A QUEM?
O aspecto seguinte da complexidade da observação,
é determinar quem fala ou escreve para quem. Tal observação
não é
difícil com as comunicações
escritas, quando endereçadas, mas pode ser bastante difícil
numa situação de discussão em
grupo, uma vez que as pessoas freqüentemente
não são muito explícitas com respeito a quem estão
se dirigindo. O
observador terá talvez de prestar atenção
aos olhos da pessoa que está falando, procurando ver para quem ela
está olhando
ou poderá também observar a
postura do corpo, em busca de indicações semelhantes. Essas
observações, bem como as
que foram apresentadas anteriormente, poderiam
ser registradas numa matriz, na qual todos os membros figuram tanto nas
linhas como nas colunas, horizontal e vertical,
e um ponto é marcado na casa correspondente da matriz. Como alternativa,
pode-se continuar usando o método anterior,
registrando apenas, em cada comunicação, quem falou e quais
foram os
receptores.
Esse tipo de análise de comunicação
pode revelar uma porção de procedimentos. Por exemplo, se
podemos ver, com
cuidado, quem fala com quem, vamos descobrir
bem depressa que alguns membros se dirigem ao grupo todo, alguns se
dirigem ao teto ou ao chão e outros
possuem ouvintes favoritos. Tendo identificado, por exemplo, que Joe tende
a expor seus
comentários a Pete, surge a indagação
do porquê dessa ocorrência, o que conduz ao próximo
estágio da observação, que é
o comportamento de ambos. Nesse estágio,
pode ser que descubramos que Joe se dirige mais a Pete porque este tende
a
concordar com tudo o que aquele diz. Uma espécie
de sub grupo ou coalizão existe dentro do grupo grande, o que poderá
trazer uma série de conseqüências
para o funcionamento de todo o grupo.
Alternadamente verifiquei que, algumas vezes,
as pessoas se dirigem a àquelas das quais esperam mais oposição
e
resistência. Entretanto, Joe pode ter
percebido que Pete é o membro mais provável a "acabar" com
ele. Conversa primeiro
com Pete para ver se seu argumento será
por ele aprovado, o que, para Joe significa ter superado a maior dificuldade.
O comentário acima evidencia o fato
de que quaisquer observações feitas pelo consultor não
têm muito sentido, se tomadas
isoladamente. Pelo contrário, as observações
de acontecimentos padronizados e acontecimentos-chave na comunicação
em
grupo servem de guia ou indicações
para questões futuras de maior significado, as quais irão
determinar, então, novas áreas
de observação. Por exemplo,
se um administrador manifesta um preconceito em termos de pessoas com as
quais não
gostaria de conversar em suas reuniões,
o fato em si pouco significa. Porém, se o consultor observa como
reagem os
membros com quem o chefe conversa ou não
conversa, ele pode formular algumas hipóteses importantes sobre
o
funcionamento do grupo.
QUEM FALA DEPOIS DE QUEM? QUEM INTERROMPE QUEM?
Intimamente relacionado ao assunto de quem
fala com quem, está o assunto de quem fala depois de quem, e de
que forma.
Ao observar grupos, notei que ocorrem formas
distintas de desencadear conversações. Sempre que Joe fala,
são muitas as
probabilidades de que será o próximo
a falar, mesmo que as observações não tenham sido
dirigidas diretamente a ele.
Novamente, isso pode indicar um apoio, ou
um desejo de anuIar a observação feita por Joe. Como todos
os membros
observadores de grupos têm diversas
vezes notado, tal anulação surge das formas mais polidas,
todavia permanecendo a
reação do "Sim, mas....". Um
membro de um grupo descreveu, certa vez, exemplos de tal encorajamento
ou anulação que,
em sua empresa, eram rotulados como "Vai em
frente" e "Sim, mas. . .", e a regra é que são necessários,
no mínimo, três
"Vai em frente" para desfazer o efeito danoso
de um "Sim, mas. .." numa discussão de grupo.
Algumas vezes, esse grau de análise
parece trivial, superficial e "inventado". Quando a análise do observador
pára nesse
estágio é, com certeza, insuficiente.
O que precisa ser novamente enfatizado é que o comportamento visível
fornece pistas
para determinarmos o que está se passando
com as pessoas, abaixo da superfície. Estas indicações
não somente auxiliam
o consultor de procedimentos a entender o
que está acontecendo, como são uma manifestação
evidente para os próprios
membros. Se o papel do consultor de procedimentos
é partilhar a diagnose com o cliente ele precisa concentrar-se nos
fatos
observáveis que podem ser reconhecidos
tanto pelo cliente como por ele próprio. Um dos maiores problemas
dos
consultores psicologicamente sofisticados,
que se esquecem de sua missão aqui definida, é que eles interpretam
corretamente para o grupo aquilo que está
ocorrendo, mas a interpretação acha-se de tal modo distante
dos
comportamentos observados, que os membros
do grupo rejeitam tanto a interpretação como o consultor.
Passando agora para o outro tipo de comportamento
mencionado no título, vem a questão: quem interrompe quem.
É
importante observar esse tipo de comunicação,
porque dai podemos obter pistas de como os membros percebem seu
próprio status ou poder dentro do grupo,
em relação ao status ou poder dos demais membros. É
comum notar, e essa
observação é documentada
por estudos cuidadosos de deferência, que o indivíduo de maior
posição, status ou poder
sente-se à vontade para interromper
um outro de posição inferior. Em geral, deixa-se o chefe
terminar suas frases com mais
freqüência que ele deixa os seus
subordinados terminarem as suas. Quando essa tendência não
mais ocorre nessas
situações, verificamos que,
muitas vezes, os membros se consideram como possuidores do mesmo status,
ainda que,
objetivamente, seu nível seja diferente.
Mesmo então, eles serão mais cuidadosos em público
do que quando em
reIacionamento privado.
Suponhamos um grupo de trabalho composto por
pessoas "mesmo" nível; o que significa o fato do gerente de marketing
interromper freqüentemente o gerente
de produção, considerando que o contrário quase nunca
ocorre? O consultor de
procedimentos deve perguntar-se se há
de fato uma diferença de status, ou se o gerente de marketing simplesmente
se
considera mais importante que o gerente de
produção. Neste último caso, vem à tona um
problema bastante comum,
decorrente do fato do gerente de produção
sentir que está perdendo influência. Por causa disso, ele
passa a lutar contra o
gerente de marketing, ao invés de continuar
a trabalhar e a cooperar com ele.
Se ambos não perceberem como estão
demonstrando seus sentimentos através de seu com comportamento em
grupo,
ser-lhes-á difícil melhorar
seu relacionamento no trabalho. Essa relação somente pode
ser melhorada quando o consultor
pode criar situações, em que
eles descubram, por si próprios, qual o reflexo sobre o seu comportamento
em grupo, de seus
recíprocos julgamentos subjetivos acerca
da personalidade do outro, e das suas influências sobre os demais
membros do
grupo.
Em geral, tenho observado que um dos comportamentos
mais destrutivos em comunicação é o de interromper
os outros. A
maioria das pessoas tem relativa consciência
de quão freqüente e secamente interrompem os outros, convencidas
de que o
que têm a dizer é mais importante
do que aquilo (que elas acham) que a pessoa interrompida teria continuado
a dizer.
Quando esse procedimento é quebrado
pela intervenção do consultor, muitas vezes se verifica que
a pessoa que interrompeu
não havia entendido, de fato, o que
a anterior estava tentando explicar. Na afobação, ela estava
formulando seus próprios
pensamentos em vez de prestar atenção
ao que se dizia.
Uma das Iamentáveis conseqüências
de interrupção freqüente é o grupo logo passar
a interpretar o fato como falta de
organização. Para controlar
as interrupções e evitar uma porção de pessoas
falando ao mesmo tempo, sugiro que se dê
mais poder ao presidente de interromper as
pessoas, chamar-lhes a atenção e estabelecer ordem de um
modo geral. Essa
solução substitui uma disciplina
externa por um controle interno. É errado atribuir o problema à
organização, ao invés de
reconhecer nele uma falta de respeito mútuo
entre os membros, que resulta numa pouca atenção de uns com
os outros. Se
o problema for ouvir com atenção,
a intervenção formal do presidente não resolverá
a dificuldade. Os membros continuarão
não prestando atenção,
e ao contrário, preocupar-se com a formulação do que
irão dizer quando convocados.
ESTILO DE COMUNICAÇÃO
O estilo de comunicação refere-se
a uma série de procedimentos como, por exemplo, se a pessoa é
desembaraçada,
inquiridora, pedante ou humorística;
se o tom de sua voz é alto, suave, irritante ou melodioso; se suas
palavras são
acompanhadas por gestos, e assim por diante.
Na medida em que o consultor de procedimento está interessado nas
relações entre os membros, eIe
tem menor interesse pelo estilo como uma indicação subjacente
de personalidade individual
e está mais preocupado com os possíveis
efeitos que um determinado estilo de comunicação possa ter
sobre os receptores.
Por exemplo, podemos notar que uma pessoa fala
alto demais e faz afirmativas em tom definitivo, levando os outros, pouco
a
pouco, a se "desligarem" dela. A pessoa, porém,
não tem multa consciência de que isto está ocorrendo.
Pode até perceber
que sua influência sobre o grupo está
diminuindo, e ainda assim continuar desconhecendo as causas deste declínio.
Ela não
se considera uma pessoa que fala alto e em
tom definitivo. Os outros membros do grupo, que não mais prestam
atenção a
esta pessoa, também caem numa armadilha.
É possível que eles não prestem atenção
devido ao estilo de comunicação
utilizado pelo orador, e também devido
ao sentimento preconcebido de ser desinteressante o que ele diz. Numa situação
como essa, a comunicação não
melhora enquanto ambas as partes não consigam ver o que estão
fazendo e quais as
causas de suas atitudes (p. Ex., que insinuações
estão deixando transparecer e contra quais estão reagindo).
COMUNICAÇÃO ATRAVÉS DE GESTOS ( KINESICS)
Há muito tempo já é do
conhecimento de antropólogos e linguistas que a postura do corpo,
gestos, expressões faciais e
outros comportamentos não-verbais podem
se tornar padronizados e realmente se tornam, segundo a cultura na qual
a
pessoa foi criada. A extensão de sua
padronização e significado simbólico pode ser entendida,
tanto quanto uma
comunicação verbal ou escrita.
Alguns gestos, por exemplo, refletem uma herança étnica.
Já foi mostrado, através de
análise cuidadosa de filmes de pessoas
em interação espontânea, que alguns grupos (p. ex.,
imigrantes judeus da primeira
geração) tendem a acompanhar
suas assertivas com gestos de uma mão apontando para o interlocutor.
Por outro Iado,
italianos da primeira geração
tendem a usar ambas as mãos na gesticulação e girá-las
para fora, em vez de apontá-las para
o ouvinte.
Em seu excelente livro The Silent Language,
Hall descreve uma série de indicações não-verbais
determinadas pela cultura
que devem ser entendidas se o ouvinte quer
interpretar o orador corretamente. Por exemplo, em toda cultura há
um "circulo
ideal" em torno de uma pessoa. Esse "círculo"
é o território ou espaço em volta da pessoa que não
pode ser violado, a não
ser que se esteja em termos:
íntimos com ela, que se tenha alguma
razão legítima, ou se esteja violando esse espaço
deliberadamente ou de maneira
agressiva. Exemplos dessa violação
seriam: ficar muito perto da pessoa, tocá-la, etc. Nos países
onde essa distância
"normal" é menor do que nos Estados
Unidos, é muito provável que um americano se sinta desconfortável
pois as pessoas
ou estão sempre muito perto quando
conversam com ele, ou o encurralam num canto.
Observações sistemáticas
sobre comportamento através da postura e de gestos foram feitas
por Birdwhistell (1961), que
usou métodos de análise originalmente
desenvolvidos no campo da lingüística. A esse campo de análise
ele denomina
kinesics. Birdwhistell identificou por exemplo,
alguns comportamentos não-verbais, associados as maneiras de se
fazer a
corte e que são muito propriamente
rotuladas como "arrastar a asa" ou "empavonar-se". Pode-se observar que
um rapaz,
quando na companhia de uma moça atraente,
arruma a gravata, levanta as meias, corre os dedos pelos cabelos, adota
uma
postura um pouco mais ereta e apresenta um
tônus muscular maior. Se a moça também nota o rapaz
e se sente atraída por
ele, apresenta igualmente um tônus muscular
maior, talvez fique um pouco ruborizada, retoca o cabelo e a maquiagem,
endireita as meias e esboça um gesto
de ajeitar suas roupas (SchefIen, 1965). Outras indicações
não-verbais e de postura
estão também associadas com
o que Scheflen: identificou como estágios de "posição
de fazer a corte" e "formas d convite".
Já que tais indicações
são culturalmente adquiridas, se significado é claro para
os membros da mesma cultura.
A pesar de ainda não terem sido desenvolvidos
métodos sofisticados de análise de gestos, não é
difícil imaginar. que eles
podem se utilizados com bom êxito para
a obtenção de indicações de agressividade,
deferência excessiva, chateação e
vários outros sentimentos de grande
importância em situações de grupo. Na verdade, suspeito
que a maioria dos
administradores experientes confia em tais
pistas, porém o fazem de forma assistemática, desconhecendo
completamente
as causas de confiarem nestas indicações.
GRAUS DE COMUNICAÇÃO
Até agora falei sobre os acontecimentos
freqüentes nos processos de comunicação. A fim de compreender
todo o
significado dessas ocorrências e entender
melhor como os membros de uma reunião qualquer reagem entre si,
torna-se
importante uma análise de acontecimentos
menos fáceis de ser observados. Como base para essa discussão,
é relevante
uma exposição da teoria psicológica
sobre a natureza da comunicação.
Como muitos de nós sabemos, pela observação
do nosso próprio comportamento, tendemos a reagir não só
ao conteúdo
evidente do que outra pessoa nos diz, como
também interpretamos o que ela diz, utilizando algumas indicações
sutis para
captar o verdadeiro significado da mensagem.
Com muita freqüência, a mesma mensagem desperta mais de um significado:
o manifesto e o subjacente. Ocasionalmente
esses significados tendem a se contradizer. Um exemplo simples é
o da
pessoa que junta a um convite a afirmação
de "Apareça lá casa um dia desses", mas diz isso num tom
suficientemente
ambíguo para que se perceba que ela
realmente não quer que você vá à sua casa, mas
está apenas sendo bem-educado.
Em grupos de trabalho, é comum uma
pessoa colocar objeções a uma proposta, por achar que deve
ser coerente com uma
posição anteriormente assumida
por sentir necessidade de defender um grupo que ela representa mas argumentar
de tal
modo a deixar subentendido que ela está
pronta para ser convencida do contrário e eventualmente aprovar
a proposta. Muitas
vezes dizemos algo para "não perder
a Cara", mas fazendo com que outra coisa seja comunicada.
O "eu" oculto O "eu" aberto.
O "eu" desconhecido O "eu" cego
Mensagens de duplo significado desse tipo não
apresentam dificuldades extraordinárias, pois o emissor está
consciente do
seu significado e pode esclarecer os equívocos.
Uma dificuldade maior surge das mensagens de duplo significado que
refletem facetas da pessoa que ela própria
desconhece. A fim de ilustrar o que quero dizer preciso imaginar a pessoa
composta de diversas partes, como escrito
na Fig. 3.1. O quadrante 1 da figura representa as faces da personalidade
da
pessoa de que ela tem conhecimento, e as que
está disposta a participar aos outros: o "eu-aberto". O quadrante
2
representa os aspectos que a pessoa conhece,
mas está, consciente e deliberadamente, tentando esconder dos outros.
Ao
pedir para um grupo revelar, anonimamente,
aIgumas das coisas que os membros escondem uns dos outros, surgem
exemplos típicos, como áreas
de insegurança que a pessoa se envergonha de admitir, sentimentos
e impulsos que eIa
considera anti-sociais ou inconsistentes com
sua imagem (subjetivamente considerada), Iembranças ou acontecimentos
nos
quais ela falhou ou saiu-se particularmente
mal frente a seus próprios padrões, e, mais importante ainda,
sentimentos e
reações para com outras pessoas
que ela não revela por considerá-los indelicados ou penosos.
Por exemplo, Joe pode achar que o chefe teve
uma atuação terrível numa reunião importante,
o que provocou uma queda nas
vendas mas pode igualmente achar que deve
refrear sua reação e cumprimentar o chefe "só para
não magoá-lo ou deixá-lo
furioso". Como está descrito adiante,
um dos resultados mais importantes da C-P é a compreensão
de que se perde uma
valiosa comunicação quando se
procura ocultar conscientemente reações provocadas por acontecimentos
interpessoais.
O quadrante 3 da figura é a chave da
nossa discussão. A "área cega" do nosso eu refere-se àquelas
coisas que nós
inconscientemente escondemos de nós
mesmos, mas que, todavia, fazem parte de nós e são comunicadas
aos outros. "Eu
não estou zangado", brada o chefe,
com o rosto congestionado, enquanto bate com a mão fechada na mesa.
"Essas
reuniões são um descanso para
mim" afirma o executivo, enquanto suas mãos tremem, sua voz é
entrecortada, e ele já
bebeu o terceiro martíni ou está
tentando por um tranqüilizante na boca. Não me importam as
opiniões dos outros", comenta
o administrador, mas pouco depois fica deprimido
se os outros não o notam nem elogiam seu trabalho.
À medida que crescemos, somos recompensados
por termos seguido determinados padrões de comportamento, e
castigados por termos adotado outros padrões.
O menino aprende que é correto sentimentos agressivos, mas é
errado sentir
medo ou ternura quando em companhia de outros
meninos. Dessa forma, ele passa a rejeitar os sentimentos de carinho,
como se eles não fizessem parte da
sua pessoa. Ele os elimina ou se nega a reconhecê-los como sendo
seus sempre que
eles surgem. Entretanto, eles podem ser bem
visíveis para outras pessoas. Quão freqüentemente não
dizemos que um
homem rude e áspero é, na verdade,
muito carinhoso? O que queremos dizer é nós vemos um comportamento
carinhoso,
mas a própria pessoa não enxerga
a faceta carinhosa de sua personalidade e continua a negá-la vestindo
uma máscara
rude. Vi executivos se tornarem agressivos
na proporção direta à quantidade de carinho que sentiam
pelos homens que
trabalhavam com ele; e vi mulheres se tornarem
cheias de consideração e ternura na proporção
direta à quantidade de
agressividade que sentiam, mas não
queriam admitir para si próprias.
Todos nós possuímos sentimentos
e características que não queremos que façam parte
do nosso eu, e ignoramos que
comunicamos muitos desses sentimentos aos
outros. Podemos também ignorar muitos dos sentimentos que tentamos
esconder sobem à tona e se tornam visíveis
às outras pessoas.
O quadrante 4 trata daquelas facetas da pessoa
que nem ela, nem nós conhecemos. Como exemplos, os sentimentos e
impulsos verdadeiramente inconscientes e profundamente
reprimidos, talentos ou habiIidades ocultos, potencialidades, e
assim por diante. Essa área é
irrelevante para os propósitos.
Vejamos agora duas pessoas em interação
uma com a outra, analisemos as implicações dos diferentes
tipos de mensagens
e os diversos graus de comunicação
que ocorrem. A maior parte da comunicação se processa entre
os dois "eu-abertos"
das pessoas e a análise mais comum
dos processos de comunicação confinam o relacionamento interpessoal
a esse
estágio.
Os sinais ou significados que podemos captar
do "eu-cego" de uma pessoa, cuja comunicação ela não
percebe, constitui o
segundo estágio da comunicação.
O terceiro grau de comunicação
se dá quando deliberadamente revelamos algo que em geral escondemos.
Comumente
definimos esse fato como "confidenciar" a
alguém ou "nivelar" se estamos compartilhando reações
ou sentimentos gerados
por acontecimentos imediatos.
Finalmente, o menos comum mas não menos
importante grau de comunicação, pode ser melhor definido
como "contágio
emocional". Uma pessoa pode ter influência
nos sentimentos de outra, sem que nenhum dos "eu" de ambas esteja
consciente da origem do sentimento. Algumas
vezes o sentimento de quem comunica se reflete na pessoa que recebe a
comunicação, como nos casos
em que a tensão, negada pelo emissor da mensagem, torna o receptor
também tenso. Em
outros casos, a percepção da
comunicação é diferente, como no caso em que um sentimento
rejeitado por uma pessoa,
porém evidente no seu comportamento,
pode provocar tensão em outra, porque esta não sabe se deve
reagir à comunicação
manifesta (a recusa de sentir) ou à
latente (o verdadeiro sentimento demonstrado).
As implicações dessa análise
para o consultor de procedimentos são que ele precisa ter conhecimento
dessas sutilezas e
complicações dos graus da comunicação,
a fim de compreender o fluxo total dos acontecimentos interpessoais. Observei
uma situação de grupo na qual
o executivo sênior e presidente do grupo irritou-se com diversos
membros e puniu-os
abertamente, por não terem continuado
um projeto até o fim. Mas, surpreendentemente, ele não provocou
nenhuma reação
de defesa ou tensão. A explicação
foi que ele percebera durante muito tempo, que estava ficando frustrado
por não se
envolver mais no projeto, e estava, na verdade,
comunicando, sem ter consciência do fato, que estava irritado consigo
mesmo. Seu grupo reagiu mais a esta segunda
mensagem, tendo feito vários esforços para envolvê-lo
no projeto. Quando o
conseguiram, sua ira se abrandou. O que esse
executivo negava, inconscientemente, era uma necessidade de se envolver
e
de sentir-se necessário (um sentimento
muito terno), de sorte que quando seus subordinados perceberam isto claramente,
não tiveram mais dificuldades em responder
a essas necessidades.
Uma vez que se reconhecem diversos graus de
comunicação podem-se abrir canais, ordinariamente não
utilizados em
comunicação. Numa situação
interpessoal, uma vez que os participantes têm uma visão de
seu próprio comportamento em
comunicação, é-lhes possível
examinar racionalmente os prós e os contras de uma maior abertura
ou "canal confidente".
Especificamente; eles podem verificar se a
eficiência do grupo pode ou não ser aumentada à medida
em que um maior
número de membros partilhe seus sentimentos
privados, sentimentos particulares referentes a outros membros e à
situação
de trabalho.
Uma situação muito comum que
o consultor enfrenta é aquela em que os membros de uma equipe de
trabalho revelam
certos sentimentos (como frustração,
raiva, futilidade, carinho), mas nunca lhes ocorre partilhar esses sentimentos
com as
pessoas que os provocaram. As razões
dessa dissimulação são múltiplas: - nossa cultura
nos diz que isso não é polido;
poderá magoar a outra pessoa; há
o risco enraivecer a outra pessoa, o que a levaria a uma desforra; pode
fazer com que a
relação se torne muito íntima;
ou, simplesmente, trata-se de uma atitude que nunca ocorreu à pessoa.
Um efeito poderoso do treinamento da sensitividade
é o de tornar possíveis esses tipos de comunicação,
porém o consultor
de procedimentos quase sempre lida com um
grupo que jamais teve experiência com grupos-T e não deseja
fazer
experiências com eles. Nesse caso, o
consultor pode estimular uma comunicação mais aberta através
de intervenções que
mostrem ao grupo o preço de não
se comunicar dessa maneira. A melhor forma seria a de começar com
assuntos
relativamente seguros. Um membro está
contra uma proposta e, ao invés de participar seus sentimentos aos
demais, ele dá
uma série de jogadas políticas
para dar a entender que a proposta não irá funcionar ou,
ainda pior, deixa-a entrar em
funcionamento para depois recusar-se a implementá-la.
Se o consultor pode fazer o grupo analisar por algum tempo, seu
próprio procedimento, eIe pode Iançar
a questão de como os membros, originalmente, encararam a proposta,
e assim
estimular, num ambiente mais propício,
um exame dos sentimentos anteriores. Se esse exercício se mostra
esclarecedor e
produtivo para o grupo, é provável
que os membros apresentem-se mais abertos na próxima reunião
de trabalho, se bem que
o consultor tenha de reconhecer que esse tipo
de aprendizado é lento e irregular.
A exploração do tipo B de comunicação
é da maior importância se o grupo estiver passando por sérios
problemas dessa
natureza. O consultor pode então observar
que os membros estão se confundindo uns aos outros, por estarem
enviando
mais de uma mensagem ao mesmo tempo, criando
para o receptor o problema de não saber a qual mensagem responder.
Deve-se notar que, se o grupo concorda em
discutir esse assunto, os membros devem revelar algumas de suas próprias
reações, Em outras palavras,
se digo a um dos membros que está enviando uma mensagem do tipo
B, reduzindo dessa
forma sua área cega, estou também
revelando algumas das minhas reações que normalmente esconderia,
reduzindo, dessa
forma, o tamanho de minha área oculta.
As discussões sobre os tipos de mensagem B ou C tendem, portanto,
a
estimular-se reciprocamente. O resultado desejado
seria uma situação na qual todos os membros pudessem ampliar
suas
áreas abertas através do relacionamento
de uns com os outros reduzindo, assim, distorções, erros
de comunicação e
ambigüidades.
FILTRAGEM
A dificuldade final e, talvez, a mais complexa
a ser considerada nos procedimentos de comunicação, é
que tanto como
emissor quanto como receptor, utilizamos um
sem número de filtros para selecionar as mensagens que enviamos
e que
recebemos. Não quero dizer que a censura
seja consciente, ainda que isto também ocorra. Pelo contrário,
estou dizendo
que todos selecionamos o que dizemos, como
dizemos e quando dizemos, nos termos de uma série complexa de regras
e
aprendemos no decorrer de toda a nossa vida
e que refletem fatores específicos:
a) A imagem que fazemos de nós mesmos.
Quer sejamos emissores receptores, fazemos uma imagem ou concepção
de
nós mesmos, de nossos sentimentos de
autovalor e de auto-estima. A consistência dessa concepção,
(a qualquer tempo), e
o valor que nos atribuímos numa determinada
situação, condiciona em parte a forma de comunicação
que desenvolvemos.
Por exemplo, se eu me considero perito num
assunto e tenho muita confiança em mim mesmo numa situação
qualquer, é
mais provável que eu comunique em primeiro
lugar, escolhendo uma afirmativa que identifique meu estilo de comunicação,
ao
invés de ouvir os outros discutirem
sobre o mesmo tópico. Afinal, eu sou o perito.
b) Imagem de outra ou outras pessoas. Tanto
emissores quanto receptores, temos uma imagem ou concepção
dos outros
numa situação e lhes atribuímos
certos valores como pessoas. Essas imagens do "outro" vão também
determinar, em parte,
a forma da comunicação. Por
exemplo, se, numa situação, encaro os outros como sendo menos
capazes de um status
inferior ao meu, nessa situação
muito provavelmente eu vou me sentir mais importante do que eles, acharei
que tenho o
direito de interrompê-los quando achar
que eles estão se afastando do objetivo, prestarei menos atenção
nas observações
feitas por eles e atentarei mais para o fato
de me compreenderem e/ou concordarem comigo. Se me sentir menos experiente
no assunto ou com um status inferior, falarei
menos, ouvirei com mais dificuldade e tentarei ver como poderei ganhar
mais
poder dentro da situação, incidentalmente,
pode também prejudicar uma boa audição desviando a
atenção da tarefa principal
para o relacionamento com os demais).
c) Definição da situação.
Emissores ou receptores formamos uma imagem da situação na
qual nos encontramos. Será uma
reunião para resolver um problema especifico?
Será uma sessão informal? Será que estamos aqui para
dar ao chefe
oportunidade de nos dizer suas opiniões?
E assim por diante. Muitas vezes não comunicamos esse processo de
"definir
uma situação" até que
aIguém levante a questão: "Para que estamos aqui?" ou "Qual
é o nosso objetivo?".
A definição da situação
vai além da especificação dos objetivos ou das tarefas
a serem realizadas; ela é toda uma série de
percepções pertinentes aos nossos
papéis e aos dos outros numa situação, sua duração,
seus limites e as regras que irão
governá-los, (p. ex., trata-se de uma
situação formal ou informal?). É óbvio que
o que dissermos e como iremos falar será
governado pela forma como definirmos a situação.
d) Motivos, sentimentos, intenções,
atitudes. Outra série de filtros nos procedimentos de comunicação,
tanto nos emissores
quanto nos receptores, são as diversas
necessidades e motivos que apresentamos numa situação, nossas
intenções e
atitudes para com os outros. Se minha necessidade
é vender uma proposta ou influenciar os outros membros, comunicarei
diferentemente do que se estivesse curioso
em saber algo e necessitasse de algumas informações. Se eu
estiver tentando
influenciar, ouvirei de forma diferente e
com propósitos diferentes aquilo que os outros dizem, do que se
estiver querendo
obter informações. Por exemplo,
se estou tentando influenciar, prestarei menos atenção em
acordos ou desacordos do que
em idéias novas.
e) Expectativas. A última categoria
dos fatores psicológicos que produzem filtros é a nossa expectativa
e a dos outros na
situação quer seja ela baseada
numa experiência real, quer em preconceitos ,estereótipos.
Se espero que meu auditório
seja lento para compreender, usarei palavras
mais simples; se espero que seja receptivo falarei mais tranqüilamente;
se
espero que seja critico, exporei meus argumentos
com cuidado e precisão. Do ponto de vista do ouvinte, ele espera
muita
astúcia do orador, ele poderá
dar mais interpretações à mensagem do que ela contém;
se ele espera que o orador seja um
pouco inteligente, poderá deixar de
ouvir os pontos bons da mensagem. Se ele espera discordância, eIe
verá hostilidade em
tudo que lhe for comunicado; e se ele espera
apoio, poderá não ouvir discordâncias.
Descritos os diversos filtros, não é
de surpreender que os procedimentos de comunicação entre
as pessoas estejam repletos
de tantas dificuldades. O consultor de procedimentos
não está imune aos fatores psicológicos descritos.
Ele terá sua própria
série de filtros baseados em suas necessidades,
expectativas, imagens, intenções e assim por diante. Por
ser um
observador treinado, ele poderá identificar
os filtros e seus efeitos mais depressa que outros membros, mas, certamente
eIe
não pode enxergar a verdade, de forma
absoluta, melhor que qualquer outro membro. É parcialmente por esse
motivo que ele
deve auxiliar o grupo a fazer uma diagnose,
mais do que, simplesmente, dar sua própria diagnose como se esta
fosse
absolutamente verdadeira. Só através
de um esforço conjunto de todos os membros é que pode ser
r feito um diagnóstico
mais verdadeiro das dificuldades da comunicação.
O processo circular e as profecias de auto-realização
Os diversos fatores de filtragem apresentados
anteriormente, dão origem, em comunicação, a uma transgressão
particularmente perigosa. Se nossas expectativas
como emissores e receptores forem deformadas, é possível
que um
interprete as indicações do
outro de tal maneira que ambos confirmem seus estereótipos e, assim,
se enfeixem,
mutuamente, dentro de papéis dos quais
é difícil escapar.. Tomemos dois exemplos:
O indivíduo A, baseado em experiência
anterior, tem uma imagem bastante positiva de si mesmo, tem confiança
em si,
necessita influenciar os outros e espera poder
agir desta forma. Comunica-se de maneira precisa, confiante e clara. Seus
ouvintes respondem a essa clareza e precisão,
atentando para o que ele tem a dizer, confirmando desse modo a imagem
que A tem de si mesmo como sendo uma pessoa
influente. Ele ganha confiança por ter sido ouvido e assume um papel
de
crescente importância dentro do grupo.
O indivíduo B, baseado em experiência
anterior, não está seguro de si, falta-lhe confiança
na presença dos outros, não está
certo de poder influenciar as pessoas, mesmo
que quisesse, e sabe que terá dificuldade em integrar-se no grupo.
Como
conseqüência, sua comunicação
será hesitante, tímida (ainda que seja tão clara como
a de A), os ouvintes poderão
perfeitamente reagir a essa timidez e hesitação,
considerando que B não tem muito a lhes oferecer, e poderão
deixar de
prestar atenção a ele confirmando
assim a própria impressão inicial de B, isto é, a
de que eIe contribui pouco para o grupo.
B perde a confiança, e comunica cada
vez menos, confirmando com o tempo, sua falta de potencial para contribuir,
passando gradualmente a assumir o papel de
não-contribuinte.
Em ambos os casos, a conseqüência
final é o resultado de expectativas iniciais que produzem um determinado
estilo de
comunicação e, por sua vez,
conduz à confirmação das expectativas iniciais. O
perigo está no fato de as expectativas
iniciais terem pouco a ver com o potencial
de contribuição real de A e de B para o grupo; todavia A
será um ótimo
contribuinte e B um mau contribuinte. Somente
através de uma exata consciência desse tipo subjetivo de profecia
de
auto-realização, é que
o grupo poderá se prevenir de uma mistura de contribuições
não relacionadas com a real habilidade de
cada contribuinte.
Um ponto importante para o consultor de procedimentos
é perguntar a si mesmo (ao observar diversos tipos de participação
e de contribuição para o grupo),
se isso realmente reflete uma habilidade em contribuir, ou se é
apenas o resultado de
círculos viciosos como os que foram
descritos. Se o consultor descobre evidências deste último
caso, ele precisa ajudar o
grupo a reformular seus próprios procedimentos,
reexaminar os estereótipos sobre quem pode contribuir com o quê,
e
estabelecer normas que permitam ao contribuinte,
que tem pouca confiança em si, ganhar essa confiança quando
os outros
atentarem para seus pontos de vista.
RESUMO
Nas seções anteriores, examinei
várias facetas dos procedimentos de comunicação. Começando
com procedimentos
relativamente claros, como quem fala, quem
fala com quem, quem interrompe quem, e que tipo de comunicação
é utilizada,
passei depois em revista os problemas mais
sutis da comunicação, como o significado implícito
numa comunicação
não-verbal, o papel de diferentes graus
de comunicação provindos de áreas cegas da nossa consciência,
e das tendências a
ocultar certos fatos sobre nós mesmos,
e os problemas oriundos de nossas tendências para desenvolver um
processo de
filtragem tanto no papel de emissor como no
de receptor.
Esses assuntos, de forma alguma, esgotam todos
os aspectos da comunicação que podem ser estudados. Por exemplo,
não falamos sobre o problema de semântica,
nem abordamos todas as maneiras de como dizer as coisas e demonstrá-las
de tal forma a sermos mais persuasivos - assuntos
que podemos encontrar em cursos sobre comunicação "eficiente".
Os
temas abordados refletem aqueles aspectos
da comunicação que são especialmente importantes para
grupos de trabalho,
reuniões de staff, comissões,
grupos-T e em outras ocasiões nas quais as relações
entre os membros têm de ser "boas",
para que o rendimento do trabalho seja elevado.
O consultor de procedimentos deve ajudar o grupo a perceber a ligação
entre
o processo de comunicação sutil
aqui descrito e o tipo de troca de dados factuais que conduz a relações
de trabalho
eficientes e a um alto rendimento.
4. PAPÉI S FUNCIONAIS DOS MEMBROS DO GRUPO
Uma das observações mais importantes
nos contatos interpessoais ou grupais é que diferentes membros e
líderes fazem
coisas diferentes; em outras palavras, o comportamento
deles se presta a funções diferentes. Muitas tentativas foram
feitas
com o objetivo de classificar e descrever
as diversas funções ou papéis que os membros de um
grupo desempenham quando
estão atuando em conjunto. O sistema
que vou descrever não foi experimentado em pesquisas de laboratório
como alguns
outros, porém ficou provado que transmite
melhor ao observador o que acontece dentro de um grupo.
A premissa teórica fundamental é
que quando duas ou mais pessoas se reúnem a fim de compor um grupo
com orientação
para a execução de tarefas,
ocorre, em primeiro Iugar, um período caracterizado por comportamentos
essencialmente
pessoais, através dos quais diversos
assuntos serão abordados. É provável que os membros
novos do grupo não tenham
conhecimento de tais assuntos. À medida
que esse comportamento individual vai desaparecendo, cada membro vai
prestando maior atenção aos
outros membros e à tarefa em estudo. Os tipos de comportamento que
auxiliam o grupo a se
formar e a se manter ocorrem simultaneamente
com os comportamentos destinados à execução do trabalho
do grupo.
Gostaria de descrever as etapas numa seqüência
cronológica, uma vez que eIas ocorrem aproximadamente nessa ordem,
embora possam ocorrer superposições
de fases.
FASE I: PROBLEMAS DOS MEMBROS RECÉM-ADMITIDOS NUM GRUPO; COMPORTAMENTO
INDIVIDUALISTA
As dificuldades que uma pessoa encontra ao
entrar num grupo novo resultam de certos problemas emocionais, que devem
ser resolvidos antes que ela possa sentir-se
à vontade na nova situação. Quatro desses problemas
podem ser prontamente
identificados.
a) Identidade. Antes de mais nada, surge o
problema da escolha do papel ou da identidade que a própria pessoa
julga
conveniente, e que seja também viável
dentro do grupo. Em outras palavras, cada membro novo, saiba ou não
disso, tem de
encontrar uma resposta para a pergunta "Quem
sou e que papel desempenharia no grupo?"
Esse é o primeiro problema, porque todos
nós possuímos um grande repertório de papéis
e de estilos de comportamento
para serem acionados em situações
diversas. Devo ser um líder dominante e agressivo? (uma forma de
comportamento que
pode ter dado resultado em algumas situações);
ou devo ser o humorista aliviador de tensões? (o que pode ter me
ajudado
em outras ocasiões); ou devo ser o
ouvinte quieto? (o que funcionou em outras tantas oportunidades). Em diversos
graus,
somos pessoas diferentes dentro das diferentes
situações em que nos encontramos na vida. É por isso
que, em situações
novas, temos sempre uma certa margem de escolha.
Em reuniões formais ou em grupos de
trabalho, esse tipo de problema é, muitas vezes, parcialmente resolvido
através de
uma hierarquização formal. Um
indivíduo é enviado a uma reunião, a fim de representar
o ponto de vista de seus colegas de
trabalho, ou um presidente autoritário
comunica aos membros que tipos de papéis eles deverão desempenhar.
Tais soluções
são, na melhor das hipóteses,
parciais, pois falta ainda muito para a pessoa desenvolver um estilo que
a satisfaça, e que
seja aceito pelos demais membros do grupo.
Como indica a Fig. 4.1. enquanto um problema emocional estiver presente,
quer a pessoa admita ou não, ele se
torna uma fonte de tensão, fazendo com que a pessoa se preocupe
primeiramente
consigo mesma (isto é, que seu comportamento
tenha uma orientação pessoal), e, conseqüentemente,
a Ieve a prestar
menos atenção nos demais e a
se preocupar menos com a tarefa colocada para o grupo.
b) Controle, poder, influência. Um segundo
problema que o membro recém admitido enfrenta, e que precisa ser
resolvido em
qualquer grupo novo, é a distribuição
de poder e influência. Pode-se supor, com segurança que cada
membro terá alguma
necessidade de controlar e influenciar os
demais, porém a intensidade dessa necessidade e a forma como eIa
se expressa
irão variar de indivíduo para
indivíduo. Um membro poderá desejar influenciar a solução
da tarefa, outro quererá influenciar os
métodos ou os procedimentos do grupo,
um terceiro desejará alcançar uma posição de
proeminência, procurando colocar-se
acima de todos, e assim por diante.
Quando o grupo começa a se estruturar,
o dilema de todos os membros é de não se conhecerem suas
necessidades e
estilos, não podendo assim determinar
facilmente quem influenciará quem e no que. Como consequência,
o consultor
observará nas primeiras reuniões
uma série de estratégias, um membro testando o outro, e pondo
em prática diferentes
formas de conseguir influência. O consultor
deve cuidar para não interpretar erradamente esse comportamento
que
superficialmente, pode aparentar uma fuga
definitiva do desempenho da tarefa proposta ao grupo. Mas, na verdade,
isto
representa uma exploração, uma
forma de todos se conhecerem e se entenderem, coisa de que os membros necessitam
a
fim de abandonarem seus comportamentos pessoais
e abordarem a tarefa a ser cumprida.
Se o presidente das reuniões insistir
num horário formal muito apertado, que não possibilite esta
forma de teste dos
membros entre si, correrá o risco de,
ou fazer com que sejam encontradas soluções superficiais,
porque os membros ainda
não se acham preparados para trabalhar,
ou forçá-los a se conhecerem no decorrer do trabalho, fazendo
com que o
rendimento diminua e prejudicando a qualidade
da solução. Nesse caso, o consultor deverá auxiliar
o presidente a
compreender as funções, para
os membros, da exploração interpessoal; a compreender a necessidade
de dar tempo para
que o grupo se estabeleça, e a ver
que uma boa comunicação não pode ser desenvolvida
enquanto as tensões emocionais
dos membros não tenham sido reduzidas.
c) Necessidades individuais e objetivos do
grupo. Um terceiro problema que atinge todos os membros é que os
objetivos
colocados inicialmente pelo grupo, (ou os
que surgirão através de discussões), podem excluir
os objetivos e necessidades
individuais. Uma preocupação
desse tipo faz com que a pessoa espere para ver como vai se desenvolver
o grupo, sem se
envolver demais nele antes de ver se as coisas
vão correr ou não segundo suas expectativas. Assim, o grupo
enfrenta o
problema de que sem um número considerável
de indivíduos adota a atitude de "espere para ver como é
que fica" será difícil
começar a desenvolver alguma ação
conjunta. Em tal situação, é típico o grupo
voltar-se para qualquer autoridade disponível,
para obter indicações sobre
o que os membros devem fazer, para a determinação de objetivos
ou sugestão de uma tarefa.
Se o presidente atende à pressão
e determina os objetivos, está resolvendo o problema apenas em parte.
Ainda não estará
convencido de que os objetivos por eIe determinados
vão envolver todos os membros, e fazê-los participar de sua
consecução.
Uma atitude mais sensata é enfrentar
diretamente o paradoxo: enquanto as necessidades individuais dos membros
não são,
até certo ponto, expostas e partilhadas,
não é possível a determinação efetiva
dos objetivos do grupo. Conseqüentemente,
deve ser dado tempo suficiente aos membros
para lhes permitir a exploração do grupo sob todos os aspectos
que ,julgarem
necessários. Nessa situação,
o papel do consultor de procedimentos é, em geral, o de tranquilizar
os participantes, além de
lhes assegurar que seus esforços iniciais
de comunicação são importantes e necessários
para a estruturação e crescimento
do grupo.
d) Aceitação e intimidade. Esses
dois assuntos acham-se relacionados, pois ambos tratam do mesmo problema
fundamental: será que os outros membros
do grupo vão gostar de mim e me aceitar? E a que grau de intimidade
teremos de
chegar para conciliarmos respeito e aceitação
mútuos? Para cada grupo de pessoas e para cada situação
o grupo precisa
desenvolver normas que o ajudarão a
solucionar essa dificuldade. Não existe um ponto em que sejam maximizados
aceitação e intimidade, para
todos os grupos, em todas as situações. Isso depende dos
membros, da tarefa, do tempo
disponível e de uma série de
outros fatores. Porém o problema vai permanecer como fonte de tensão
enquanto normas de
trabalho não forem estabelecidas.
Inicialmente, o problema vai se manifestar
através das formas diretas de comunicação dos membros
e de seus padrões de
polidez. À medida que o grupo vai se
desenvolvendo, o problema fica limitado à formalidade ou informalidade
dos
procedimentos do grupo. Num estágio
ainda mais posterior, o problema vai depender da exigência de que
o grupo se atenha
aos assuntos formais ou da permissão
de conversas mais pessoais. Nos grupos de treinamento o problema é,
geralmente,
resolvido de acordo com a necessidade de "abertura"
pessoal desejável para melhorar o processo de aprendizagem.
O grupo pode tentar tomar decisões adotando
as Regras de Ordem de Roberts, ou esquemas similares mas tais
procedimentos equivalem a esconder a dificuldade
debaixo do tapete, em vez de resolvê-la de fato. O papel do consultor
de
procedimentos pode ser o de ajudar o grupo
a reconhecer que vale a pena trabalhar as dificuldades de aceitação
e
intimidade.
Formas de combater as reações aos problemas emocionais
Como foi explicado acima, cada um dos problemas
subjacentes relativos às tentativas de participar do grupo, provoca
tensão, frustração e
preocupação. O que é possível fazer para se
combater esses problemas subjacentes e as tensões que
resultam deles? Três abordagens básicas
podem ser consideradas:
1. comportamento basicamente muito agressivo
2. comportamento basicamente suave, através da procura de apoio, e
3. comportamento de retração, baseado na negação de quaisquer emoções.
Problemas Consequências Reações de combate
(comportamento pessoal)
1. IDENTIDADE 1. REAÇÕES AGRESSIVAS
Frustração
Como devo ser? Luta, controle, resistência à
autoridade.
2. CONTROLE E 2. REAÇÕES AMISTOSAS
INFLUÊNCIA
Tensão
Serei capaz de controlar Apoio, ajuda, formação de
e influenciar os outros? alianças, dependência.
3. NECESSIDADES E 3. REAÇÕES DE RETRAÇÁO
OBJETIVOS OU NEGAÇÃO
Ansiedade
Será que os objetivos do Passividade, indiferença,
grupo incluirão minhas excesso de "Iógica e razão".
próprias necessidades?
ACEITAÇÃO E INTIMIDADE
Serei estimado e aceito pelo grupo?
Que grau de intimidade deverei manter com o
grupo?
A reação agressiva se manifesta
em diversas situações de luta, como discussões, interrupção
do que os outros estão
falando, situações ridículas,
descaso deliberado com a presença de outros, humor hostil e cortante
etc. Mesmo que o
comportamento seja legítimo dentro
das regras de discussão do grupo e se ache sob o manto de "discutir
a questão" ou
"explorar nossas diferenças", o observador
deve cuidar de verificar se os sentimentos subjacentes expressados estão,
efetivamente, levando a um melhor encaminhamento
da tarefa, ou se são na realidade, formas de desafiar e testar outros
membros, dentro do processo de solução
de problemas emocionais como os apresentados acima.
A reação agressiva aparece também
nas tentativas de controlar outros membros através da determinação
de conduta, de
chamadas à atenção, da
deliberação do que os demais membros deveriam estar falando,
e assim por diante. Respeitando
formalmente quaisquer autoridades dentro do
grupo, como o presidente por exemplo, esse tipo de comportamento emocional
é qualificado como "contradependência".
A "contradependência" refere-se a sentimentos de resistência
à autoridade
("Vamos ver o que o presidente quer que façamos
e, então, não o faremos, ou fá-lo-emos da forma que
quisermos, não da
forma como ele quer").
Na maioria dos grupos formais tal comportamento
passa bastante despercebido, pois os conceitos de polidez e as
diferenças formais de poder trabalham
contra as manifestações evidentes de contradependência.
Todavia, não é difícil para o
consultor de procedimentos observar tal comportamento,
ajudar o grupo a reconhecer sua legitimidade e auxiliá-lo a
diferenciar entre uma contenda de bases emocionais
e a expressão genuína de diferenças sobre o assunto
que está sendo
discutido.
A reação amistosa e que procura
apoio reflete-se em inúmeros fatos. Os membros buscam alguém
com quem eles parecem
concordar e tentam formar uma aliança
de apoio ou um subgrupo dentro do grupo maior. Os membros tentam evitar
conflitos,
apoiar-se, ajudar-se mutuamente e, geralmente,
procuram eliminar sentimentos agressivos que possam dividir o grupo. Com
respeito á autoridade, tal comportamento
surge como uma dependência: procurar alguém que lhes dê
apoio, orientação e
resolva seus problemas.
Como é que o consultor de procedimentos
diferencia esse tipo de comportamento, do comportamento construtivo que
leva à
resolução de problemas? Primeiro,
ele deve procurar verificar quando ocorre tal comportamento. Como mostrei,
o
comportamento individualista com base emocional
ocorre bem no início da formação do grupo, quando
os membros estão
tentando se estabelecer dentro dele. Mais
tarde, esse mesmo tipo de comportamento significa a existência de
um apoio
genuíno com relação á
tarefa.
Um segundo critério seria a sensibilidade
do consultor para determinar se o apoio é baseado num entendimento
mútuo real
ou se é um tipo de resposta condicionada.
O comportamento baseado na emotividade que estou descrevendo aqui,
transparece muitas vezes através da
formação de alianças, sem que os participantes realmente
demonstrem que entendem
os pontos de vista recíprocos. É
uma busca de apoio precipitada, uma ajuda indiscriminada e uma forma de
dependência
inapropriada, sendo que o consultor deve ajudar
o grupo a entender o significado disso tudo.
A reação de repressão
caracteriza-se pela supressão de tensão e de emoções,
que freqüentemente resulta numa reação um
tanto quanto passiva, indiferente, muito calma.
É como se a pessoa dissesse: "Vocês decidam isto tudo e façam
o grupo ir
funcionando enquanto eu observo; não
tenho interesse algum nisso e só tomarei alguma atitude quando tudo
estiver
organizado direitinho". Uma outra versão
deste comportamento emocional é a da pessoa que argumenta que emoções
não
têm vez em discussões de grupo,
e deveriam ser eliminadas a todo o custo. Quando uma briga se inicia, a
pessoa diz:
"Senhores, somos gente civilizada, indivíduos
maduros, podemos resolver esse caso com lógica e calma. Não
vamos deixar
que nossas emoções levem a melhor
sobre nós, vamos aos fatos".
Se a pessoa está sendo realmente racional
e lógica, conclui que as emoções são alguns
dos fatos com os quais se deve
contar. Elas podem ser eliminadas da agenda
de discussões, mas não se pode fazê-las desaparecer
e/ou evitar que afetem
o comportamento de cada membro quanto à
solução de problemas. Se um membro do grupo tem tensões
e preocupações,
ele não prestará atenção
aos outros membros e nem se importará com eles, deixando, dessa
forma, de contribuir
efetivamente para a resolução
de problemas.
Como seres humanos, cada um de nós é
capaz desses tipos básicos de reações, quando nos
esforçamos para combater
problemas emocionais surgidos do relacionamento
em grupo. Quanto ao tipo de reação mais freqüente, isso
depende de
nossa personalidade, das experiências
anteriores em situações interpessoais, do comportamento dos
outros membros do
grupo e da formalidade e estrutura da situação.
Por exemplo, é mais provável que um grupo formal e estreitamente
controlado tenha reações de
repressão e de negação, que podem ä transformá-lo
num grupo alienado e pouco motivado a
longo prazo. Quando um grupo como esse tenta
resolver um problema difícil, não há garantia de que
os membros estão
suficientemente motivados para convergir suas
energias para o problema, ou de que estão aptos a se c0municarem
entre si
de forma suficientemente satisfatória
para conseguir uma genuína solução de grupo. A permissão
e a exploração das
pressões emocionais conduzem a um desconforto
inicial, mas produzem a longo prazo, um grau de comunicação
muito
mais alto e um grupo mais forte, mais efetivo.
Resolução dos problemas emocionais
Descrevi quatro tipos de problemas emocionais
que atingem cada indivíduo ao entrar numa situação
nova de grupo - o
problema da identidade, o problema da influência
e poder, o problema das necessidades e objetivos, e o problema da
aceitação e intimidade. Enquanto
o indivíduo não encontra uma função própria
dentro do grupo, e enquanto o grupo não
desenvolver normas relativas a objetivos,
influência e intimidade, o indivíduo continua tenso e reage
segundo diversos
impulsos emocionais.
Para o grupo, o preço de tal comportamento
é que os membros ficam preocupados apenas com seus próprios
sentimentos,
estando assim, menos capazes de se ouvirem
uns aos outros e de resolver problemas. Entretanto, todo grupo precisa
atravessar aIgumas fases dolorosas, enquanto
seus membros lutam com esses problemas e encontram seus lugares. Se a
estrutura formal não permitir tais
fases, o grupo jamais será capaz de desenvolver esforços
em conjunto. Permanecerá como
uma reunião de indivíduos ligados
apenas por uma estrutura formal.
O consultor de procedimentos pode auxiliar
o grupo a resolver os problemas emocionais por vários meios. Antes
de tudo, ele
próprio deve ter consciência
do que está acontecendo e não ficar aflito com os problemas
de comunicação que os membros
vão ter de início. Em segundo
lugar, ele deve ajudar o grupo a tomar consciência de que as primeiras
reações caracterizadas
por lutas, alianças e repressões
são simplesmente esforços dos membros com o intuito de se
conhecerem, testar-se e
encontrar seus próprios papéis.
Ele pode fazer isto dando ao grupo uma perspectiva de si mesmo ministrando-lhe
"drágeas"
de teoria de comportamento grupal como as
que mencionei em páginas anteriores. Pode, ainda assegurar que os
membros
trabalhem na tarefa legítima de formação
do grupo, ao invés de desperdiçarem tempo. É típico
dos administradores esperar
que os grupos estejam prontos para começar
a trabalhar imediatamente, e, por isso, não Ihes concedem o período
necessário a sua estruturação.
Se o grupo não começa a resolver problemas rapidamente, eles
se frustam e se desiludem
com os esforços despendidos. O consultor
de procedimentos deve fazer ver aos administradores que é preciso
que sejam
pacientes, que propiciem tempo suficiente
para que o grupo possa desenvolver-se e que sua ira e impaciência
são um reflexo
dos mesmos problemas emocionais que os membros
estão enfrentando.
Finalmente; o consultor de procedimentos deve
saber muito bem como fornecer um feedback útil e valioso aos membros,
quanto a seu próprio comportamento.
É muito provável que uma grande parte dos atritos ocorra
sem que os membros do
grupo tenham consciência do que está
acontecendo e quais as suas causas. Quando eles já estão
em condições de ter
uma certa visão desse tipo de comportamento
e passarem a ter mais prática em fazer diagnósticos de si
mesmos, o
consultor deve ajudar cada membro a compreender
seu próprio estilo de luta.
À medida que os membros vão adquirindo
essa visão, começam a perceber como os outros sentem e reagem.
Além disso,
como membros, concluem que o grupo pode aceitá-los,
assim como a sua contribuição em potencial. A partir desse
ponto
começa a haver um relaxamento gradativo
e aumenta a atenção que cada membro dispensa aos demais.
Quando isso
acontece, podemos verificar uma mudança
no clima e no espirito do grupo: a pressa diminui, os membros passam a
ouvir
mais os outros, há uma diminuição
da fuga às tarefas a serem cumpridas, aumenta o desejo do grupo
de trabalhar como um
todo, há menos formalidades e retornos
a regras arbitrárias, e mais autodisciplina e desejo de eliminar
as agendas pessoais
para o bem do desempenho do grupo todo. O
principal é que tal estado de coisa poderá ser atingido se
for permitido ao
grupo uma estruturação e um
desenvolvimento adequados; esta situação não pode
ser imposta ou ditada por regulamentos.
FASE 2: FUNÇÕES DE TRABALHO E DE MANUTENÇÃO DO GRUPO
Até agora falei sobre o que se passa
nos primeiros tempos do grupo, antes que eIe esteja preparado para resolver
problemas
com eficiência. Nas seções
seguintes tratarei dos vários aspectos da resolução
de problemas do grupo e das contribuições
dos membros para essa atividade. A figura
4.2 mostra uma lista do que tem sido chamado de funções de
trabalho e funções
de manutenção. Esses são
os comportamentos que, de alguma forma, devem ocorrer para que haja um
efetivo progresso
nas atividades grupais. Do ponto de vista
do consultor de procedimentos, as listas são importantes como esquema
de
controle para determinar quais os tipos de
funções que estão sendo desempenhados adequadamente,
e quais os que estão
sendo omitidos ou não estão
sendo desempenhados a contento. O consultor poderá também
estudar a distribuição das
funções, a fim de determinar
se elas estão sendo distribuídas de maneira uniforme, se
alguns membros realizam sempre um
mesmo tipo de função, que função
possui o líder, e assim por diante.
Funções de trabalho Funções de manutenção
Iniciativa Harmonização
Procurar Opiniões Compromisso
Dar Opiniões Vigilância
Procurar Informações Encorajamento
Dar Informações Diagnóstico
Esclarecimentos Fixação de Padrões
Desenvolvimento Teste de Padrões
Sumário
Testar o Consenso
Figura 4. 2 Funções de trabalho e funções de manutenção em grupos.
a) Funções de trabalho. Vamos
dar primeiro uma olhada nas funções de trabalho. Para que
um grupo progrida na execução
de uma tarefa, deve haver alguma iniciativa.
Alguém deve determinar o objetivo ou o problema, fazer propostas
de como
trabalhar com eles fixar os limites de tempo,
etc. Freqüentemente, essa função recai no líder
ou naquele que primeiro reuniu
o grupo, mas podemos observar que, à
medida que o grupo se desenvolve e ganha confiança, as iniciativas
surgem de um
número cada vez maior de membros.
Para que se consiga algum progresso, deve haver
uma procura e entrega de opiniões e uma procura e entrega de
informações sobre os vários
assuntos relacionados com a tarefa. Os tipos de informações
e de opiniões que um grupo
procura no processo de realizar a tarefa são
muitas vezes prejudiciais para a qualidade do desempenho. O observador
deve
anotar com cuidado e ajudar o grupo a observar
por si mesmo se houve tempo suficiente para a busca de informações
e de
opiniões. Esclarecimentos e elaboração
são funções importantes num grupo, porque possibilitam
testar a adequação da
comunicação e a formulação
de idéias mais criativas e complexas na mente dos outros membros.
Sem essas atividades o
grupo não está, na realidade
utilizando sua força peculiar.
Resumir as atividades é uma função
importante para assegurar que as idéias não se percam, devido
ao tamanho do grupo ou
ao tempo despendido na discussão. Um
sumário eficiente incluirá uma revisão dos pontos
tratados pelo grupo e as
diferentes idéias apresentadas, de
forma que, ao chegar aos pontos de decisão, o grupo esteja trabalhando
com informações
completas. Um problema comum que observei
em reuniões, grupos e equipes de execução, é
que os membros tendem a
trabalhar em seqüência, e abordar
uma só idéia por vez, não obtendo, assim, uma visão
global de sua discussão. O que está
faltando é a função de
resumo. Ela pode ser desempenhada por uma pessoa que anote as idéias
num quadro negro, à
medida que o grupo trabalha, de forma que
este tenha o sumário a sua frente durante todo o tempo; ou uma pessoa
poderá,
de tempos em tempos, simplesmente rever aquilo
que ouviu, e procurar sintetizar as idéias e opiniões para
que o grupo as
pondere.
Finalmente, o grupo necessita de alguém
que avalie, periodicamente a distância a que ele está de uma
decisão. A avaliação
poderia simplesmente envolver a pergunta "Estamos
em condições de decidir?"; ou poderia envolver um tipo de
resumo:
"Parece-me que já expressamos essas
três alternativas, e que já estamos pendendo para a número
2, certo?". O êxito
dessa função, no seu propósito
de levar o grupo adiante, vai depender muito da sensibilidade da pessoa
na escolha do
momento certo para testar, se bem que mesmo
os testes mal colocados no tempo são úteis para recordar
ao grupo que eIe
deve prosseguir na discussão por mais
algum tempo.
Funções de trabalho como essas
têm uma importância tão evidente na resolução
dos problemas do grupo, que se torna fácil
para o consultor de procedimentos fazer com
que o grupo passe a pensar nesses termos. Um dos maiores problemas do
consultor é a escolha do comportamento,
no qual ele vai concentrar a atenção do grupo. As funções
de trabalho fornecem
uma alternativa simples que não é
considerada irrelevante.
b) Funções de manutenção.
Para que o grupo sobreviva como um instrumento eficiente na resolução
de problemas, é
necessário que os membros se preocupem
com a manutenção das boas relações. O ideal
seria que tal preocupação fosse
expressada durante o ciclo vida do grupo,
mas como vimos ao tratarmos das primeiras fases de vida do grupo, os membros
se preocupam com suas próprias necessidades,
podendo, portanto, prejudicar seu relacionamento com os demais
membros.
O problema colocado ao grupo é como
refazer relações já danificadas e e/ou minimizar tendências
iniciais de prejudicá-las.
Por relação danificada, entendo,
por exemplo, dois membros zangados um com o outro, por terem opiniões
diversas sobre
determinado aspecto da tarefa, membros cujas
propostas não receberam votos de apoio e são ignorados pelos
outros e por
isso se sentem postos de lado, membros que
se sentem mal compreendidos, etc. Em cada caso, o indivíduo se acha
temporariamente preocupado com necessidades
e sentimentos pessoais, tornando-se relativamente menos capaz de
contribuir para os esforços do grupo.
Se não ocorrer um trabalho de manutenção do grupo,
o membro não será recuperado e
estará, consequentemente, perdido como
fonte de contribuições.
Algumas das atividades dos membros podem ser
melhor compreendidas se consideradas como uma manutenção
preventiva.
Por exemplo, a função de vigilância
assegura aos membros que, se tiverem alguma contribuição
a fazer relativa à solução de
um problema, que o façam. Muitas vezes
sentei-me com um grupo e observei uma pessoa abrir a boca repetidas vezes,
conseguir articular duas ou três palavras,
quando uma outra, mais agressiva, a interrompia, tomava a palavra e dava
sua
opinião. Depois de duas ou três
tentativas, a pessoa desiste a não ser que alguém perceba
o que está ocorrendo e dê a ela
uma oportunidade de dizer sua opinião.
O encorajamento pode desempenhar função semelhante, estimulando
uma pessoa a
se expressar, em parte beneficiando o grupo
com o conteúdo da idéia, mas também assegurando à
pessoa e aos demais
que o clima do grupo é de aceitação.
A harmonização e o compromisso foram deliberadamente incluídos
na lista de funções
de manutenção ao invés
de na de funções de trabalho, por serem úteis na redução
de tipos destrutivos de discordância entre
os indivíduos, e de utilidade limitada
para a solução de problemas específicos de trabalho.
Este é um ponto crucial, porque
os consultores de procedimentos, estando preocupados
com a eficiência do grupo, na maioria das vezes são considerados
como encorajadores da harmonia e de um funcionamento
tranqüilo da grupo. Na realidade, pode ser bastante necessário
que
o grupo trabalhe enfrentando grandes desavenças
que nada têm a ver com harmonia e compromissos, a fim de chegar a
uma
solução integrada. O consultor
de procedimentos muitas vezes tem de auxiliar o grupo a enfrentar e a trabalhar
arduamente
num problema, quando ele preferiria abandoná-lo
e entrar num acordo. Todavia, se a comunicação foi interrompida
e vários
membros estão discutindo ou assumindo
posições movidos por razões pessoais, tais como a
manutenção do seu próprio
status no grupo, podem tornar-se necessárias,
como medidas de apoio, a harmonização da situação
e a ajuda a cada
membro, para que eles possam tomar consciência
do seu comportamento, como meio de restabelecer a comunicação.
A diagnose, a fixação e o teste
de padrões são muito importantes como medidas corretivas
quando o relacionamento já se
deteriorou até certo ponto. O que o
grupo então necessita é de um período de suspensão
das atividades operacionais,
durante o qual - 1) o grupo observe seus procedimentos,
determine o que os membros sentem acerca do grupo, suas
normas e seus métodos de trabalho;
e 2) seja possível um arejamento dos problemas e dos conflitos que
possam ter
surgido. Muitos grupos não se empenham
nesse tipo de comportamento, a menos que esteja presente um consultor de
procedimentos, ou que um dos membros assuma
efetivamente a posição de orientador de procedimentos. Com
efeito, esses
períodos de reavaliação
e purificação das emoções são absolutamente
necessários para que a maior parte dos grupos de
trabalho possa permanecer eficiente.
De que forma pode o consultor de procedimentos
encorajar regularmente o desempenho desses tipos de funções?
Uma das
técnicas mais simples é a de
sugerir que, em cada reunião (ou com uma base periódica)
o grupo designe um pequeno
tempo de 15 ou 30 minutos para analisar sua
atuação durante a reunião, e coletar as opiniões
dos membros sobre o
desenvolvimento do encontro. Esses sentimentos
podem ser coletados a critério de cada um ou com o auxílio
de quadros
que facilitem o diagnóstico, como o
apresentado na fig. 4.3. Se for usado um quadro desse tipo, é necessário
algum tempo a
mais para a análise. Se o grupo for
cético quanto ao valor de qualquer diagnose é melhor começar
com pequenos períodos
de discussões livres, mantendo o quadro
na reserva até que o grupo compreenda o valor de tais discussões
e se sinta
desejoso de gastar mais tempo com elas.
O papel do consultor de procedimentos durante
o período de diagnóstico precisa ser cuidadosamente desempenhado.
A
grande tentação é comunicar
todas as conclusões substanciais a que o consultor chegou nas últimas
horas, assim que o
grupo entra na sala. Essa tentação
é freqüentemente incentivada pela insistência do grupo
para que o consultor lhes conte
todas as suas conclusões: "Como você
acha que nos saímos na última reunião", Você
já nos observou durante algumas
horas; que comentários você tem
a fazer?"
Nessa altura, o consultor de procedimentos
precisa manter em mente a sua missão básica: fazer com que
o grupo participe
da elaboração da diagnose e
ajudar o grupo a aprender a fazer a diagnose dos seus próprios procedimentos.
Se ele
sucumbe e assume a liderança, transmitindo
suas opiniões, é muito provável que o grupo abdique
de sua responsabilidade
sobre a diagnose. Além disso, se o
consultor faz observações das quais alguns membros discordam,
ele vai se ver
rapidamente na situação de ter
sido neutralizado. Finalmente, se o consultor apresenta suas próprias
observações em
primeiro lugar, ele está se esquecendo
de que seus próprios filtros estão em ação
e que ele pode estar dando informações
que têm relativamente pouca irnportância,
ou que são um reflexo de seus próprios preconceitos.
Tendo em vista esses perigos, é importante
que o consultor de procedimentos encoraje o grupo, não só
a gastar algum
tempo para a diagnose, mas também a
tomar a iniciativa, tentando articular e compreender seus próprios
procedimentos.
Uma vez que o grupo tenha delimitado a área
na qual os próprios membros tenham observações a fazer,
é muito adequado
que o consultor adicione suas observações
pessoais e aproveite a oportunidade para aprofundar a compreensão
entre os
membros do grupo, não somente através
de comentários, mas também apresentando alguma teoria de
grupo. Porém o grupo
tem de tomar a iniciativa e o consultor tem
de trabalhar no limite das áreas definidas como relevantes pelo
grupo. Se o grupo
insistir para que o consultor realize esse
trabalho por ele, o consultor deve recusar educadamente e insistir, por
sua vez, em
que o grupo faça sua própria
tentativa de chegar a uma diagnose.
RESUMO
Até aqui nos concentramos nos vários
aspectos e funções do comportamento individual no grupo.
Examinamos as causas
do comportamento individualista e tipos de
comportamento individualistas. Examinamos várias funções
operacionais
importantes para a realização
de um trabalho, e várias funções de apoio, relevantes
para manter o grupo em boas condições
de trabalho. Tendo considerado esses pontos
básicos, vamos prosseguir com uma análise dos procedimentos
envolvidos no
trabalho efetivo do grupo: solução
de problemas e tomada de decisões.
5. SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO
S0LUÇÁO DE PROBLEMAS EM GRUPO
O processo de solução de problemas
é muito discutido e pouco compreendido. Eu me proponho a dar ao
leitor, não modelos
definitivos; mas, como nas seções
anteriores, um modelo que possa ser utilizado para observação
e análise. Os passos ou
estágios que descreverei e analisarei
são aplicáveis a quaisquer processos de resolução
de problemas, quer ocorram com
um administrador, com um grupo de duas pessoas,
com um grande grupo ou com toda uma organização
Minha ênfase nos capítulos anteriores,
vai permanecer sobre o grupo pequeno, pois é em unidades desse tamanho
que o
consultor de procedimentos tem maiores probabilidades
de dar uma contribuição.
A Fig. 5.1 apresenta o desenvolvimento de um
modelo criado pelo falecido Richard Wallen. Ele distingue dois ciclos
fundamentais de atividades - um que ocorre
antes de qualquer decisão ou ação, e outro que ocorre
depois que uma decisão
para agir tenha sido tomada. O primeiro ciclo
consiste de:
1. formulação do problema;
2. elaboração de propostas para a solução;
3. antecipação das conseqüências
das soluções propostas, ou teste das soluções
e sua avaliação antes da tomada de
qualquer ação.
O segundo ciclo envolve :
4. planejamento da ação;
5. subdivisão da ação em estágios;
6. avaliação das conseqüências, que geralmente reconduz ao primeiro ciclo, o da definição do problema.
Ciclo 1
O passo mais difícil nesse processo,
segundo minha própria experiência em resolver problemas e
observar outras pessoas a
resolvê-los, é o primeiro - a
formulação do problema. A dificuldade surge, em parte, por
causa da confusão entre sintoma e
problema. Um administrador geralmente dá
início ao processo de resolução de um problema quando
alguém lhe apresenta
alguma situação difícil,
ou ele descobre alguma coisa que não vai bem. As vendas caíram,
um programa de entrega não pode
ser cumprido, um cliente descontente está
ao telefone, a linha de produção interrompeu-se, a oficina
incendiou-se. Mas deve
ser observado que nenhum dos fatos mencionados
são, na realidade, os problemas a serem atendidos, pelo contrário
são
sintomas a serem eliminados. Antes que o administrador
possa começar a resolver o problema, é necessário
que eIe o
identifique ou o localize, e esse estágio
é o mais crucial e o mais difícil de todo o cícIo.
Tomemos como exemplo a queda das vendas, para
ilustrar a complexidade. O administrador X convocou seus subordinados
mais importantes para discutir com eles o
"problema" do declínio das vendas. Se o administrador não
for sensível ao assunto
mencionado acima pode achar-se em breve no
meio de uma discussão sobre a elevação do orçamento
de propaganda ou da
contratação de mais dez vendedores.
Mas ele já conseguiu definir seu problema? Ao menos já identificou
quais podem ser
os vários problemas alternativos que
estão causando uma redução nas vendas? Pode ser qualquer
coisa, desde uma
previsão de vendas mal feita (o que
implica em não agir no campo de vendas, mas em agir no departamento
de marketing)
até a súbita entrada de um concorrente
no mercado. Sem alguma diagnose preliminar, que, a propósito, pode
exigir algum
tempo e esforço, o administrador não
tem condições de saber o que está realmente causando
a discrepância entre a
previsão e as vendas reais. Não
sabe no que ele devia estar de fato trabalhando.
Nessa altura, o consultor de procedimentos
pode geralmente desempenhar um papel importante, uma vez que está
menos
sujeito às pressões de tempo,
sob as quais se encontra o administrador. Tem, portanto, maiores possibilidades
de notar se
a discussão de um problema foi prematuramente
abreviada, o que pode conduzir a um diagnóstico equivocado. Seu
papel é
ajudar o grupo a se conter e reconhecer que
pode estar agindo apressadamente num problema mal definido e que um gasto
de tempo inicial na identificação
do que vem a ser realmente o problema, resulta posteriormente em benefício,
sob a forma
de menor esforço e menos tempo gasto.
Uma categoria especial de problemas - os que
envolvem relações interpessoais - merece uma atenção
particular. Um
administrador tem um problema com a motivação
de um subordinado, ou na coordenação de um departamento com
outro, ou
é difícil influenciar seu superior,
ou com a integração dos esforços de diversas pessoas.
Quase sempre esses "problemas"
são sentidos como frustração
e tensões, com um mínimo de compreensão por parte
do administrador daquilo que, na
realidade, o está frustrando ou causando
seu estado de tensão. Num certo sentido, ele sabe que algumas coisas
não vão
bem, mas na verdade desconhece qual é
o problema.
Em exemplos como esses, o consultor de procedimentos
pode ajudar o administrador ou o grupo a identificar seus
problemas, forçando-os a criar incidentes
reais ou exemplos de fatos que geram
Sentimentos Identificação Generalização
de frustração ® de incidentes ® Análise ® a partir de ® Formulação
e de tensão específicos de incidentes refe- do
que provocam incidentes rentes à natu- problema
sentimentos reza do
problema
seus sentimentos de frustração.
Examinando cuidadosamente esses incidentes e tentando identificar o que
desencadeou de
fato a frustração, torna-se
quase sempre possível definir o problema real. O essencial é
examinar os incidentes concretos e
generalizar o problema a partir deles. Esse
processo pode ser encarado como uma fase necessária na formulação
de
qualquer problema. Uma vez que o problema
foi adequadamente enunciado, o grupo pode progredir no sentido de criar
idéias
ou estabelecer roteiros de ação
que permitam solucioná-lo. Nessa altura, o perigo mais provável
é a perda da visão de
conjunto pelo grupo, uma vez que as propostas
são avaliadas uma por vez; assim, ao grupo nunca é permitido
conseguir
uma perspectiva global sobre o problema, olhando
para todo o conjunto de possíveis idéias que tenham por objetivo
a
solução.
O consultor de procedimentos pode ajudar aqui, ressaltando conseqüências de conclusões prematuras como:
não existe suficiente oportunidade para
o julgamento das idéias em perspectiva, porque elas não podem
ser comparadas a
outras idéias;
a avaliação tende a ameaçar
não apenas uma determinada idéia, como também a pessoa
que a apresentou (os membros
cujas idéias foram rejeitadas logo
de início, podem sentir-se menos inclinados a dar idéias
mais tarde).
A técnica do brainstorming se baseia
na regra de que nenhuma avaliação de idéias deve ser
permitida durante a fase em que
elas estão sendo geradas. Mesmo que
não se aceite o brainstorming como uma técnica formal, é
útil ter em mente que uma
avaliação prematura de minar
e eliminar a produção de boas idéias.
A próxima fase, a de teste, avaliação
ou previsão das conseqüências é quase sempre bastante
difícil, porque os critérios que
o grupo aplica nas suas previsões nem
sempre são claros. Como Wallen observou, os critérios de
teste incluem 1)
experiência pessoal, 2) opinião
especializada, 3) pesquisa dos dados ou informações existentes,
e/ou 4) testes ou
pesquisas científicas planejadas.
Experiência pessoal e opinião
especializada são os critérios mais fáceis de serem
aplicados, porém, os que inspiram menor
confiança. Análises e pesquisas
detalhadas são mais válidas, mas consomem mais tempo e são
mais caras. Uma das
tarefas mais significativas do consultor de
procedimentos é prover o grupo com um conjunto de alternativas que
possibilite
uma correta comparação entre
os métodos de verificação do grupo e o tipo de idéia
que está sendo testada. Por exemplo, se
o grupo está tentando decidir entre
dois produtos a serem desenvolvidos, talvez fosse importante a realização
de algum tipo
de pesquisa de mercado. Se o grupo está
tentando decidir entre imobilizar os lucros suspensos numa expansão
da empresa
ou aplicá-los num programa de investimentos
fora da empresa, os membros devem obter a opinião de especialistas
financeiros, e assim por diante. É
muito freqüente que um grupo empregue apenas um método de verificação,
sem se
importar com as idéias que estão
sendo avaliadas.
Em cada estágio da resolução
de problemas, a discussão pode revelar novos aspectos que conduzem
à reformulação do
problema. Por exemplo, ao testar a idéia
de que uma nova campanha de propaganda é necessária, pode-se
descobrir,
examinando as informações existentes,
que a campanha de propaganda já desenvolvida estava perfeita; isto
nos leva a
perguntar se a formulação inicial
do problema como "uma resistência do consumidor às vendas",
estava correta. O consultor
de procedimentos deve ajudar o grupo a compreender
que uma forma bastante segura de resolver um problema consiste em
abordá-lo segundo um ciclo dividido
em diversas etapas, isto é, partindo da formulação
inicial, passando, a seguir, à
produção de idéias, depois
ao teste dessas idéias e finalmente voltando à reformulação
do problema. Existe uma tendência a
acreditar que a constante reformulação
de um problema é mera perda de tempo. Por isso, é necessário
que o consultor
persista na adoção desse procedimento,
até que o grupo se familiarize com o seu próprio ciclo de
resolução de problemas.
Ciclo 2
Todo o ciclo 1 envolve passos que ocorrem durante
as discussões do problema e que não envolve comprometimento
para a
ação, a menos que o grupo escolha
reunir alguns dados adicionais para avaliação da idéia.
Quando o grupo chega a um
acordo sobre uma solução proposta
e toma uma decisão para agir, passamos para o ciclo 2 ou o ciclo
da ação. A tomada
de decisão não está indicada
no diagrama, mas é representada pelo ato de cruzar os limites entre
o ciclo 1 e o ciclo o 2.
Apesar de se ter tomado uma decisão
sobre uma determinada proposta ou idéia para a solução
do problema, o processo de
solução ainda está longe
do fim. O grupo ainda tem de planejar pormenorizadamente a ação,
tem de agir e tem de
estabelecer alguns métodos que permitam
saber se a ação efetiva esta ou não resolvendo o problema.
Esse último passo
deve ser considerado antecipadamente: "Que
informações devemos procurar a fim de determinar se nossa
ação está ou não
alcançando os resultados desejados?"
Em qualquer um desses estágios, é
possível que o grupo descubra que o problema não foi corretamente
formulado; a partir
dessa descoberta ele pode retornar ao ciclo
1, para nova definição, proposição e teste
de novas idéias. Quero insistir ainda
uma vez no fato de que essa volta sobre os
próprios passos é bastante vantajosa e não deve ser
considerada como uma
perda de tempo. É muito mais caro continuar
trabalhando no problema errado e chegar a essa conclusão somente
depois
que medidas caras já foram tomadas,
do que realizar um esforço, inicialmente maior, para definir corretamente
o problema.
Apesar disso, como consultor de procedimentos,
eu sempre encontrei dificuldades para fazer com que os grupos voltassem
ao ciclo 1 e perguntassem a eles mesmos o
seguinte: "Será que formulamos corretamente o problema? Estamos
trabalhando na coisa certa?"
A fase do planejamento da ação
pode ser considerada como um novo problema que exige a sua própria
formulação (isto é,
quais são os nossos problemas para
desenvolver a decisão que tomamos?), criação de idéias
(isto é, quais são as
alternativas para desenvolver nossa decisão?),
e teste da idéia (isto é, qual das nossas alternativas é
a melhor forma de
desenvolver a proposta?). Se esses estágios
são abreviados ou eliminados, é muito possível que
uma boa proposta seja
considerada de forma inadequada e que o grupo
chegue a conclusões erradas, como, por exemplo, a de que a proposta
não
é conveniente ao invés de reconhecer
que o erro está no seu insuficiente planejamento da ação.
Ainda aqui, o papel do
consultor de procedimento deve ser o de refrear
o grupo o suficiente para fazê-lo entender que o planejamento da
ação, em si
próprio constitui um procedimento de
resolução de problemas.
Em muitos casos, a realização
do segundo ciclo é delegada a certas pessoas do grupo. Por exemplo,
o grupo decide
"Vamos intensificar nossa campanha de propaganda".
Uma vez que ele tenha chegado a essa decisão, ordena ao
departamento de propaganda a intensificação
da propaganda de certos produtos. Passa, então, a descansar observando
os
dados de vendas. Essa é uma boa abordagem?
A resposta, em muitos casos, é não.
O maior problema quando diferentes pessoas
ou grupos executam o ciclo 1 e o ciclo 2, é que a segunda pessoa
(ou grupo)
pode não entender claramente, ou não
estar particularmente empenhada na solução a que chegou a
pessoa (ou grupo) que
trabalhou no ciclo 1. Ela não lutou
com a definição do problema; não teve oportunidade
de verificar as razões pelas quais
foram rejeitadas outras alternativas que podem
estar agora lhe ocorrendo; e ela pode achar que a idéia geral que
lhe foi
transmitida não é suficientemente
clara para garantir um desenvolvimento adequado. Igualmente ineficiente
é o caso no qual
um grupo delega a execução do
cicio 1 a uma força-tarefa ou a uma empresa de consultoria e aguarda
a apresentação de
uma solução por escrito. Em
9 entre 10 casos, se o grupo que vai por em prática a solução
não esteve envolvido em todas
as etapas do ciclo l, e se a força-tarefa
não passou pelo ciclo 2, o segundo grupo não vai apreciar
a proposta do primeiro e
pode encontrar uma ,justificativa para arquivá-la.
,
Considerando esses problemas, é aconselhável
que se consiga um elevado grau de comunicação entre as pessoas
ou
grupos do ciclo 1 e 2. A situação
ideal seria, naturalmente, que estas pessoas ou grupos fossem os mesmos.
Se isso não é
possível, o grupo que desenvolve o
ciclo 1 deve estabelecer uma fase que permita ao grupo do ciclo 2 familiarizar-se
completamente com o que foi discutido, antes
que os dois grupos seccionem a sua cadeia de comunicação.
Deve-se trazer
o grupo que desenvolverá a solução
do problema para acompanhar o mais cedo possível o processo de resolução
ou, pelo
menos, rever com ele todos os passos através
dos quais ele desenvolveu o trabalho do ciclo 1 nos seus esforços
para
chegar a uma solução viável.
O aspecto mais importante dessa revisão consiste em permitir ao
grupo que vai desenvolver a
solução, uma satisfação
completa de suas dúvidas por meio de tantas perguntas quantas forem
necessárias, com relação
às razões pelas quais foram
rejeitadas certas alternativas, que podem agora estar ocorrendo ao grupo
do ciclo 2. Ou o grupo
do ciclo 1 consegue respostas satisfatórias,
ou o grupo do ciclo 1 deve rever seu trabalho e as alternativas adicionais
apresentadas pelo grupo que vai desenvolver
a ação.
Um bom grupo de resolução de
problemas vai proteger-se contra falhas de comunicação no
estágio da solução, consultando
aqueles que aplicaram essa solução,
nas primeiras fases de criação de idéias. Se todas
as suas idéias são inicialmente
consideradas, é menos provável
que se percam alternativas importantes e é menos provável
que se decida algo que não faça
sentido para as pessoas que vão aplicar
a solução ou que possa ser mal entendido por elas. O papel
do consultor de
procedimentos aqui é ajudar o grupo
a entender a dificuldade de comunicar uma solução complexa
às pessoas que devem
executá-la, e de garantir que uma compreensão
perfeita seja conseguida logo no processo inicial de resolução
do problema,
de forma a criar medidas protetoras contra
uma possível deterioração ou mesmo uma interrupção
das comunicações. Não há
método protetor melhor do que envolver
as pessoas que vão aplicar a idéia, o mais cedo possível
no processo de sua
criação.
TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO
Um dos passos mais importantes no processo
de resolução de problemas é a tomada de decisões.
Existe a necessidade de
tomar decisões em todos os estágios
do processo, embora esse fato somente se torne bastante aparente na transição
do
ciclo 1 para o ciclo 2, porque é nessa
etapa que o grupo reunido para solucionar o problema assume o compromisso
de
experimentar uma proposta de ação.
Antes desse passo, o grupo teve de decidir quando e onde reunir-se, como
organizar-se, como dividir o tempo, através
de quais procedimentos ou normas dirigir as discussões (por exemplo,
com ou
sem um presidente formalmente estabelecido,
com ou sem uma lista de assuntos a serem tratados etc.), como saber
quando um problema pode ser considerado suficientemente
bem formulado para que se possa passar à fase de criação
de
idéias, e assim por diante. Geralmente,
os membros do grupo não consideram que ações como
as mencionadas, sejam
decisões grupais, mas na realidade
elas são decisões e condicionam o clima do grupo. É
por isso que elas têm de ser
examinadas com muito cuidado.
Ao examinarmos os vários métodos
de tomada de decisões enumerados a seguir, é importante que
não julguemos
apressadamente nenhum deles como sendo melhor
que o outro. Cada qual tem utilidade no tempo certo e cada método
tem
certas consequências para as operações
futuras do grupo. O importante é que o grupo compreenda essas consequências
tão bem, que seja capaz de escolher
um método de tomada de decisões apropriado ao tempo disponível,
ao passado
histórico do grupo, ao tipo de tarefa
a ser cumprida e ao tipo de clima de trabalho que o grupo quer estabelecer.
1. Decisão por falta de reação
(plop). O método mais comum e talvez o menos visível de tomada
de decisões, é aquele em
que alguém sugere uma idéia
e, antes que tenha surgido qualquer comentário sobre ela, outra
pessoa propõe nova idéia, até
que o grupo descubra uma outra na qual ele
vai trabalhar. Todas as idéias sugeridas foram de certo modo, consideradas
pelo
grupo. Porém, cada membro proponente
sente que sua sugestão fez plop (desvaneceu-se sem ter sido apreciada),
porque a
decisão em comum foi a de não
apoiá-la. Os assoalhos da maioria das salas de reuniões de
grupos estão repletos de plops.
2. Decisão pelo uso da autoridade. Muitos
grupos estabelecem uma estrutura de poder, ou já começam
com uma estrutura
de poder, o que deixa claro que é o
presidente ou outra pessoa com autoridade que vai tomar as decisões.
O grupo pode
criar idéias e discuti-las livremente,
mas a qualquer momento em que o presidente achar que tais e tais decisões
devem ser
tomadas, após ter ouvido toda a discussão,
o grupo tem de aceitá-las. Esse método é, via de regra,
altamente eficiente,
porém, isso depende de o presidente
ser um ouvinte atento para poder selecionar as informações
corretas e, com base nelas
tomar sua decisão. Outrossim, se o
grupo tiver de passar para o próximo estagio ou por a decisão
em prática, o método de
decisão pela autoridade, que permite
pequena participação do grupo na decisão em si, pode
destruir a qualidade da
implementação da decisão.
Muitas vezes participei de reuniões
nas quais o presidente determinava algo, após ouvir o grupo por
uns minutos. Mas,
quase nunca a execução da idéia
correspondia ao desejo do presidente. Ao rever os fatos, ficava evidente
que ou o grupo
havia interpretado mal a decisão ou
não havia concordado com ela, não estando, portanto, nem
capaz e nem motivado para
levá-la a bom termo, com eficiência.
3. Decisão tomada pela minoria. Uma
das queixas mais comuns dos membros de grupos é que eles se sentem
roubados
em relação a uma decisão.
Em geral, esse sentimento resulta do fato de uma, duas ou três pessoas
empregarem táticas
que conduzem à ação e
devem, portanto, ser consideradas como decisões, mas que são
adotadas sem consentimento da
maioria.
Uma única pessoa pode "roubar" a decisão,
principalmente se ela exercer algum papel de autoridade, através
de uma forma
de agir que não possibilite que a oposição
se manifeste. Tomemos um exemplo de sugestionamento da decisão.
O
presidente diz: "Eu acho que o melhor a fazer
é cada um dar sua opinião sobre o assunto para verificarmos
o pensamento de
cada um. Bem, minha opinião é
a seguinte..." Dada sua opinião, ele se vira para o homem à
sua direita e diz: "O que você
acha, Harry?" Quando Harry terminou de falar,
o presidente aponta para o próximo, e assim por diante, até
que o grupo tenha
realmente chegado a uma decisão sobre
como tratar a tarefa. Entretanto, ninguém concordou com esse método
de trabalho,
com exceção do presidente. Outra
tática semelhante consiste em dizer, "Bem se todos parecem concordar,
então vamos
por em prática a idéia de John",
mesmo que o observador cuidadoso tenha constatado apenas John, o presidente,
e talvez
mais alguns tenham se mostrado favoráveis
à idéia. Os demais permaneceram em silêncio. Se perguntamos
ao presidente
como ele achou que o grupo chegou a uma conclusão,
é muito provável que ele diga, "Quem cala, consente, não?
Todo
mundo teve oportunidade de se opor a ela".
Se os membros do grupo forem entrevistados mais tarde, descobriremos que
muitas vezes a maioria estava contra a idéia
de John, mas que todos hesitaram em falar por acharem que os que estavam
calados o faziam por concordar com a idéia.
Eles também foram enganados pelo "quem cala, consente".
Finalmente, uma forma comum de supremacia da
minoria ocorre quando dois ou mais membros chegam a um acordo rápido
e eficiente e se dirigem ao grupo com um "Alguém
tem alguma objeção?" e, se ninguém diz nada dentro
de dois segundos,
eles passam para o "Então, vamos em
frente". Novamente, a cilada é a suposição de que
quem cala, consente.
O consultor de procedimentos desempenha um
papel importante com relação a esses três primeiros
métodos de tomada de
decisões, principalmente porque eles
são considerados os métodos mais frequentes de tomada de
decisões. Todavia, uma
grande parte das decisões em grupo,
principalmente as relativas aos procedimentos do grupo, regras etc., são
tomadas
muito rapidamente. Para um membro do grupo
desafiar tais procedimentos e dizer "Nós não concordamos"
é muito difícil;
entretanto, há fortes pressões
sobre os membros do grupo para que permaneçam calados e deixem as
coisas correrem,
mesmo que não concordem com isso.
O consultor de procedimentos deve fazer com
que o grupo tome consciência das decisões e dos métodos
através dos quais
foram tomadas; depois, ele precisa fazer com
que o grupo julgue se os métodos foram apropriados para a situação.
Por
exemplo, os membros podem bem achar que o
presidente "roubou-lhes" a decisão, mas também podem concordar
com isso
por reconhecer que dispunham de pouco tempo
e que alguém deveria tomar aquela decisão rapidamente, de
forma a permitir
ao grupo prosseguir com assuntos mais importantes.
Por outro lado, o grupo pode achar que uma
tomada de decisão na qual os membros apresentem, em seqüência,
suas
opiniões, introduz um caráter
de formalidade no grupo, destruindo sua criatividade, com relação
às idéias já apresentadas.
Nesse caso, o grupo pode desejar um método
diferente de criação de idéias. O importante é
legitimar essa discussão de
procedimento e ter algumas observações
disponíveis, se o grupo achar que é difícil entender
os comentários do consultor.
Todavia, permanece válido o principio
de fazer o grupo atentar para suas próprias considerações.
4. Decisão pela maioria: votação
e/ou eleição. Chegamos agora aos procedimentos de tomada
de decisões, freqüentemente
aceitos como mais válidos, quando aplicados
a qualquer situação de grupo, porque refletem nosso sistema
político. Uma
versão simples é a coleta das
opiniões de todos, após um certo período de discussão,
e, se a maioria pensa da mesma
forma, aceitar como decisão essa forma
de pensar. Um outro método, mais formal, consiste em apresentar
uma idéia e uma
alternativa clara e depois tomar os votos
a favor, os votos contra e as abstenções.
Aparentemente, esse método parece bastante
seguro, mas é surpreendente como, diversas vezes, as decisões
tomadas
dessa forma não funcionam muito bem
na prática nem mesmo quando executadas pelo grupo que tomou a decisão.
O que
está errado? Se podemos fazer o grupo
discutir seus procedimentos, ou se podemos falar com alguns membros da
minoria,
vemos que surgem dois tipos de barreiras psicológicas:
o membro que pertence á minoria sente,
freqüentemente, que o período de discussão foi insuficiente
para que ele fizesse
valer seu ponto de vista; ele se considera
mal-interpretado e fica, algumas vezes, ressentido com o fato;
o membro que pertence á minoria sente,
muitas vezes, que a votação provocou uma divisão em
dois campos dentro do grupo
que esses campos estão agora numa competição
para ver quem ganha, que seu campo perdeu a primeira rodada, mas que
dependerá de um pouco de tempo para
que possa se recuperar, conseguir algum apoio e vencer, na próxima
votação.
Em outras palavras, a votação
cria uniões, e a preocupação da união perdedora
não é de por em prática o que a maioria
decidiu, mas como vencer a próxima
batalha.
Se se utiliza o sistema de votos, o grupo deve
assegurar-se de haver criado um clima tal, que os membros se sintam como
se estivessem num tribunal, onde os membros
também devem se sentir obrigados a concordar com a decisão
da maioria. O
papel do consultor de procedimentos é
mostrar ao grupo as armadilhas de cada método, ventilar suficientemente
a questão
do clima de trabalho do grupo, para assegurar
a escolha de uma estratégia apropriada de tomada de decisões.
5. Decisão pelo consenso. Um dos métodos
mais eficientes, mas também, dos que mais tempo consomem, é
o da procura
do consenso. É importante compreender
que o consenso, como será definido, não é a mesma
coisa que a unanimidade.
Pelo contrário, baseia-se na sensação
de que todos no grupo tiveram oportunidades de sobra para influenciar a
decisão,
através de uma comunicação
aberta, e num clima suficientemente encorajador. Alguém então
testa o "sentido da reunião"
evitando com cuidado procedimentos formais,
tais como votação. Se houver uma alternativa clara sobre
a qual a maioria está
de acordo, e os que a ela se opõe sentem
que tiveram todas as oportunidades para influenciar, então temos
um consenso.
Em termos operacionais, seria definido pelo
fato de que os membros que não concordassem com a alternativa da
maioria,
entendessem-na e estivessem decididos a apoiá-Ia.
É um estado psicológico que pode ser assim descrito:
"Compreendo o que a maioria de vocês
gostaria de fazer. Eu, pessoalmente, não faria isso, porém,
sinto que vocês
entendem qual seria minha alternativa. Tive
suficientes oportunidades para influenciá-los com o meu ponto de
vista, mas é
evidente que não o consegui. Portanto,
aceito com satisfação o que a maioria quer fazer".
Para alcançar tal condição,
o grupo deve dar tempo aos membros de externar sua opinião de forma
total, até que sintam que
os demais realmente os compreendem. Essa é
uma condição essencial para que esses membros, mais tarde,
não se
preocupem com a possibilidade que os outros
viessem a concordar com eles, se tivessem entendido o que eles realmente
estavam pensando. Sentimentos dessa ordem
somente podem ser evitados e só é possível chegar
a eficientes decisões em
grupo quando se concede muita atenção
às opiniões da oposição.
O consultor de procedimentos pode auxiliar
o grupo a determinar que tipos de decisões deveriam ser tomadas
através do
consenso. Quais decisões são
suficientemente importantes para compensar o esforço? Ele pode sustentar
que as decisões
sobre os procedimentos do grupo são
as que mais necessitam do consentimento de todos. O grupo pode decidir
dar
completa autoridade ao presidente, optar por
procedimentos de discussão bastante informais, ou desejar criar
algumas
idéias através do brainstorming.
Mas o que quer que seja decidido deve estar perfeitamente claro para todos,
e ninguém deve
ficar ressentido, sentir-se mal-interpretado
ou ter vontade de sabotar os procedimentos do grupo. Infelizmente: esse
é o tipo
de comportamento que, na maior parte das vezes,
é tomado por minorias, o que custa ao grupo inúmeras horas
de esforço
perdido, devido a um baixo moral, falta de
participação e ausência de clareza na comunicação.
6. Decisão por unanimidade. A decisão
logicamente perfeita, porém raramente atingida é aquela onde
todos concordam
quanto ao curso de ação a ser
tomado. Para determinados tipos de decisões-chave, pode ser necessária
uma busca de
unanimidade, mas para as mais importantes
o consenso é suficiente, desde que seja realmente um consenso. O
consultor
de procedimentos pode ajudar o grupo se consegue
mostrar que, em alguns casos, o padrão de decisão estabelecido
é alto
demais. A unanimidade não é
sempre necessária, e pode ser uma forma muito ineficiente de tomar
decisões. O importante é
gastar algum tempo até que todos concordem
quanto ao método a ser empregado para que tipos de tarefas e em
que
situações.
Uma consideração final
Na maioria das vezes, o método de tomada
de decisões é apenas anunciado ao grupo pelo presidente ou
pela pessoa que
convoca o grupo. Se for esse o caso, o consultor
de procedimentos deve verificar se o grupo está se sentindo bem
com o
método utilizado ou não; se
não, deve encontrar uma oportunidade para conversar com o presidente
e verificar se ele permite
alguma discussão, por parte do grupo
sobre como tratar a tomada de decisões. Minha experiência
demonstrou que os
presidentes em geral tendem a se sentir ameaçados
por uma discussão desse tipo, pois temem a perda de controle sobre
o
grupo, e que a desordem e o caos resultam
disso. Uma forma de acalmá-los é mostrar que diversas formas
de tomar
decisões não implicam necessariamente,
num processo de comunicação desordenado. Se o consultor de
procedimentos
puder fornecer algumas alternativas viáveis,
ele vai poder fazer com que o presidente experimente vários métodos
e tire suas
próprias conclusões.
RESUMO
A resolução de problemas pode
ser constituída de dois ciclos, um dos quais envolve principalmente
discussão, e o outro,
ação. O primeiro ciclo consiste
nas fases da identificação e formulação do
problema, geração de idéias ou propostas, e teste
das idéias ou propostas através
de tentativas para prever as conseqüências. O estágio
mais difícil é o de identificação e
formulação do que seja realmente
o problema; muitas vezes, esse estágio requer um esforço
adicional de diagnóstico.
O segundo ciclo envolve o planejamento da ação,
seus estágios e avaliação dos resultados. O próprio
planejamento da ação
já é um procedimento de resolução
de problemas e deve ser considerado como tal. A maior dificuldade no ciclo
global é fazer
a transição do ciclo 1 para
o ciclo 2, quando diferentes partidos estão envolvidos. Aqueles
que aplicarão as decisões devem
ser envolvidos, o mais cedo possível,
no processo que leva até elas.
A decisão pode ser alcançada por:
1. ausência de reação do grupo;
2. domínio da autoridade;
3. domínio da minoria;
4. domínio da maioria;
5. consenso; e/ou
6. unanimidade.
É importante que um grupo esteja ciente
desses diferentes métodos de tomada de decisões e que aprenda
como escolher
um método apropriado para o tipo de
tarefa ou decisão com que ele está lidando.
6. NORMAS E CRESCIMENTO DO GRUPO
NORMAS DO GRUPO
Uma área importante para a observação
de procedimentos é a dos tipos de normas que se desenvolvem num
grupo e os
incidentes em torno dos quais elas se desenvolvem.
As normas não são fáceis de ser definidas ou identificadas
em
procedimentos de grupos; todavia, elas têm
grande influência na determinação do comportamento
e dos sentimentos dos
membros. Parte dessa influência deriva
da sua relativa "invisibilidade"
Uma norma pode ser definida como uma série
de pressupostos ou expectativas, concernentes aos membros de um grupo ou
organização, quanto ao tipo
de comportamento certo ou errado, bom ou mau, apropriado ou não,
permitido ou proibido. As
normas, em geral, não são enunciadas
espontaneamente, mas os membros podem formulá-las quando solicitados.
Por
exemplo, algumas normas podem ser fixadas
da seguinte maneira:
"Não devemos usar palavrões ou linguagem obscena no grupo".
"Devemos comparecer pontualmente às reuniões".
"Não devemos desafiar o presidente do grupo ou questionar suas afirmações".
"Devemos ser informais uns com os outros".
"Todos os membros do grupo devem participar e dar suas contribuições".
"Devemos chegar a um consenso e evitar a votação".
"Não devemos começar a reunião enquanto todos não estiverem presentes".
Essas normas, que são claras, verbalizadas
ou mesmo escritas, funcionam como se fossem um regulamento do grupo e
podem, por essa razão, ser chamadas
de normas explícitas. As que não são verbalizadas
podem ser consideradas como
normas implícitas. Sabemos que elas
existem observando os membros, quando elas são violadas: silêncio
de quem está
chocado, censura, resmungos e assim por diante.
As normas são controles poderosos do
comportamento. Se forem violadas, os membros são censurados, punidos
de forma
velada, terminantemente condenados ao ostracismo
ou expulsos do grupo.
Como surgem as normas? Uma das fontes básicas
das normas é a nossa experiência anterior em grupos. Transportemos
essa experiência passada para o presente
e façamos a suposição de que os grupos atuais devem
funcionar, mais ou menos,
com as mesmas regras com que nossos antigos
grupos funcionaram. Se a experiência anterior não nos oferece
diretrizes
para a situação presente, há
uma tendência para se formarem normas em torno do manejo de incidentes
críticos. Por
exemplo, vamos supor que um dos membros desafie
violentamente a autoridade do presidente, protestando contra suas
maneiras de conduzir o grupo. Originou-se
um incidente. O que o grupo fizer nos próximos instantes determinará,
por muito
tempo, suas normas futuras quanto ao tratamento
da autoridade. Se o presidente rebate e o grupo o apóia, ou
acompanhando-o na repreensão do atacante
ou permanecendo silencioso, foi estabelecida a norma "nós não
discutimos a
autoridade do presidente". Se, por outro lado,
o presidente aceita o ataque e encoraja os outros membros a externarem
suas
opiniões criou-se a norma: "falamos,
abertamente sobre assuntos referentes à autoridade".
O consultor de procedimentos pode ajudar o
grupo, observando, cuidadosamente, o tratamento que o grupo dispensa aos
incidentes mais críticos e tentando
deduzir quais as normas que o grupo está firmando para si mesmo.
Se o grupo mais
tarde começa a se auto-analisar, o
consultor pode ajudá-lo a identificar e reconstituir suas próprias
normas, e a testar ele
mesmo se essas normas são uma ajuda
ou constituem uma barreira para uma ação eficiente. Por exemplo,
um grupo pode
descobrir que fixou a norma de só permitir
às pessoas que falem quando solicitadas, e pode achar que esse estilo
formal de
ação está prejudicando
uma produção satisfatória de idéias. Tendo
identificado a norma, pode decidir-se a modificá-la,
ajustando-a a seu modo de sentir.
O grupo pode também descobrir que normas
implícitas e explícitas se contradizem. Por exemplo, pode
haver uma norma
explicita para que as pessoas digam exatamente
o que lhes ocorre, porém uma norma implícita que diz que
não se deve
contradizer as opiniões de certas pessoas
influentes no grupo; pode haver uma norma explicita que diga que todos
os
membros do grupo são iguais e têm
voz igual numa discussão, mas pode haver uma norma implícita
que diga que pessoas
de status mais alto no grupo devem falar primeiro
e que os outros devem tentar concordar com seus pontos de vista. Normas
como essa podem agir muito sutilmente, e o
consultor de procedimentos tem de ser capaz de identificar exemplos
concretos, se quer que o grupo observe os
efeitos de tais normas para si próprio.
CRITÉRIOS PARA O CRESCIMENTO DO GRUPO
Relações grupais e de amizade
se desenvolvem e crescem desde os estágios iniciais de "travar conhecimento",
até os
estágios maduros de funcionamento efetivo
e sem problemas. Entretanto, é muitas vezes difícil para
um grupo concluir que
se desenvolveu e cresceu, pois os critérios
de crescimento não são, em geral, muito bem definidos. O
consultor-observador
pode ser de grande ajuda para o grupo na identificação
de algumas das maneiras como ele se desenvolveu e amadureceu.
Não existe um critério universal
e específico que possa testar o grau de maturidade de um grupo,
porém há um sem número
de medidas através das quais o grupo
avalia a si próprio, a fim de identificar em que pontos cresceu
e onde necessita de um
desenvolvimento maior. Essas medidas podem
ser anotadas num questionário de auto-avaliação preenchido
periodicamente
pelos membros, para determinar como eles se
sentem com relação a cada medida, e como esses sentimentos
mudam com
o tempo. Um modelo de um tal questionário
é mostrado na Fig. 6.1.
As dimensões mostradas no questionário
derivam de alguns critérios básicos de avaliação
da maturidade, semelhantes aos
desenvolvidos para avaliar a maturidade individual.
Estes podem ser demonstrados como segue:
1. O grupo tem capacidade para lidar, realisticamente,
com o ambiente, e é independente desse ambiente num grau
satisfatório?
2. Existe, no grupo, um acordo básico com respeito a objetivos e valores fundamentais?
3. O grupo conhece a si próprio? O grupo sabe por que faz aquilo que faz?
4. O grupo utiliza otimamente os recursos existentes dentro de si próprio?
5. O grupo tem capacidade de aprender através
de sua experiência? Consegue assimilar informações
novas e reagir com
flexibilidade a elas?
6. Existe uma integração dos
procedimentos internos do grupo - comunicação, tomada de
decisões, distribuição de
autoridade e influência e normas?
Grupo algum alcança o grau máximo
em todas essas medidas. A maior utilidade dessa avaliação
é permitir ao grupo
observar seu próprio progresso através
do tempo, e identificar pontos fracos em sua maneira de operar. Elas também
permitem ao grupo uma maior confiança
através da anotação dos progressos de uma ou mais
medidas. Como declarei
acima, o consultor de procedimentos pode anotar
e reportar ao grupo tais progressos.
RESUMO
Já discutimos a origem, função
e significado das normas de grupo, Procuramos ressaltar a importância
que as normas têm
na vida do grupo, mostrando que sua formação
é um dos pontos que o consultor de procedimentos não pode
perder de vista.
Algumas medidas ou critérios de crescimento
e de desenvolvimento grupal também foram discutidos, e definido
um papel
especial para o consultor, como encorajador
da análise do crescimento, já que este processo é
muitas vezes invisível para
os membros do grupo.