ENTREVISTA COM LELAND BRADFORD, CO-FUNDADOR DO NTL

ANTHONY J. REILLY

Estudos de Grupos e Organizações: O Jornal Internacional para Facilitadores de Grupo, 1 (1), março de 1976

Traduzido por Mauro Nogueira de Oliveira

g&os - Lee, comecemos - ou continuemos - com a conversa que estávamos tendo no caminho do aeroporto.
Você está desfrutando, obviamente, você e seu trabalho nestes dias. Eu estou interessado em que critério
você usa para ser envolvido em novos projetos.

BRADFORD - eu sinto quase que totalmente autodirigido. Há só alguns pessoas - os amigos muito íntimos -
que poderiam me persuadir a fazer algo que eu não queira fazer - por exemplo, eu quero escrever a história
do NTL que eu terminei, e eu ainda quero escrever uma série de artigos sobre educação de adultos. Eu vejo
uma grande mudança na qualidade da educação de adultos, mas eu não vejo a mudança qualitativa que é
necessária - e isso é uma tragédia.

g&os - Você pôs muito da sua energia pessoal e profissional no desenvolvimento da educação de adultos.
Como é olhar para traz e recapturar alguns dos modos nos quais você foi envolvido em seu aparecimento.

BRADFORD - Bem, quando eu estava ensinando na Universidade de Illinois e também estava dirigindo
muitos dos projetos de serviço para a Administração de Projetos de Trabalho nos anos trinta, eu estava
fortemente envolvido treinando os adultos. Educação de adulto é o que me dirigiu para a graduação, e eu
achei que a universidade não soube muito sobre isto - eu parecia saber mais de pedagogia de adultos que os
professores que eu contatei. Não havia nenhum curso, em Illinois, sobre educação de adulto quando eu
retornei da faculdade.

Para mim, a vida está sempre cheia com achar coisas que precisam ser feitas diferentemente. Eu acho que
sou este tipo de pessoa. Uma coisa conduziu a outra e eu fui para a Associação de Educação Nacional
montar a Divisão de Educação de Adulto e editar o seu boletim. Assim, por muito tempo isso era uma
carreira. Mas, coincidente com isso, é claro, o NTL com o movimento de processos grupais. Eles foram lado a
lado juntos por vinte e quatro anos.

g&os  - Eu estou interessado em seu trabalho com estudantes em Illinois.

BRADFORD - Desde 1933 eu não posso pensar em um trabalho que eu fiz que qualquer outra pessoa tenha
feito antes de mim. Quando ensinei na universidade, eu ensinei diferentemente que qualquer outro fez e
encontrei muita dificuldade porque eu levei meus estudantes para fora do campus, o que não era permitido
nos anos trinta. Eu fui chamado pelo decano e foi deixado claro que eu estava envergonhando a universidade.

g&os - Onde você reuniu seus estudantes?

BRADFORD - Nós nos encontramos no que era chamado um "coke and smoke", onde você podia adquirir
uma cerveja, se sentar à mesa com fumaça ao redor. Nós falávamos sobre o que estava acontecendo em
nosso grupo, até onde estava a aprendizagem de todos e como nós estávamos ajudando um ao outro; nós
não entramos totalmente em processo de grupo, mas muito perto disto.

g&os  - Isso era comportamento de alto risco para você.

BRADFORD - Sim. Outra coisa afortunada para mim era o homem que estava a cargo da educação de adulto
na WPA. Harry Fultz, teve uma conferência no campus um verão. Ele pediu para os professores que falassem,
e eu tinha terminado há pouco dois pequenos livros editados pelo Treinamento de Alfabetização e
Naturalização em Illinois e nos Estados Unidos, assim ele me pediu que desse uma palavra. Todos os outros
professores (eu realmente não era um professor; eu há pouco tinha minha graduação) estavam acima da
audiência, mas eu não pensei que eles estavam preocupados. Eu também estava acima audiência, mas eu
sentia terrível sobre isto, assim eu fui para Harry Fultz que sempre permanecerá como um dos grandes
homens em minha vida e eu disse, "Olhe, eu me desculpo. Eu estou arrependido. Eu me sinto tão estúpido.
Eu espero que você me perdoe". Ele disse, "você quer ficar ignorante ou você gostaria de ser educado "? Eu
disse, "eu gostaria de ser educado". Ele disse, "Bem, eu o porei na folha de pagamento e iniciarei a sua
educação".

Assim ele me levou ao redor do estado de Illinois e me mostrou coisas antes que eu nunca tinha visto e nem
pensado - as pessoas que estavam aprendendo para serem os professores estavam tentando ensinar as
coisas mais simples. Uma coisa que eu nunca esquecerei foi um seminário em Illinois meridional onde vários
professores pretos estavam tentando ensinar alguns estudantes que o mundo era redondo. Eu pensei, " O que
eu estou fazendo aqui? Eu tenho um Ph.D. Eu sou educado". Então eu comecei a desejar saber como eu
provaria a outra pessoa que o mundo era redondo. E eu percebi quantas suposições eu tinha aceitado de
outras pessoas sem fazer perguntas. Foi uma grande lição na necessidade de investigação pedagógica.

Isso me conduziu a assumir o programa de educação de adulto para o Estado. Eu tive problema com o
treinamento de meus supervisores: como levar as pessoas a relaxar e os pôr trabalhar no tempo de uma
semana. Eu regressaria para meus colegas na universidade e eles diriam, " Você sabe, leva quatro anos para
fazer um professor ". Eu diria eu só tenho uma semana. Eles diriam que não poderia ser feito e eu diria que eu
tinha que fazer isto. Assim eu tentei escolher cérebros em todo o mundo que pudessem achar maneiras de
fazer isto. De forma que era algo novo para mim estar fazendo.

g&os  - Nos conta mais sobre Harry Fultz, este "grande homem" em sua vida, e sobre alguns dos programas
inovadores você desenvolveu como resultado da influência dele.

BRADFORD - Ele deve estar agora com noventa anos, está aposentado e vive em uma cidade pequena em
Indiana. Ele tinha uma sensação de como as pessoas devem aprender e não teve muito respeito das
universidades, mas ele teve razão de muitos modos.

Quando a guerra veio, o Serviço de Imigração e Naturalização me pediu para começar um programa de
treinamento. Isso era um projeto enorme porque nunca tinha feito antes. Eu passei por todos os portos e
aeroportos para ver o que acontecia quando eles deixavam as pessoas no país e como os afetava - quão
brutalizando isto era. Eu fui para um processo de naturalização, sobre o qual eu já sabia algo, e comecei a
desenvolver um programa de treinamento para a agência. Eu apenas tinha começado, aproximadamente um
ano, quando a Agência de Segurança Federal me pediu para começar primeiro o seu programa de
treinamento. O que significava novamente um trabalho que ninguém ainda havia feito. Depois do Dia da
Vitória, Ron Lippitt me falou de uma experiência da qual ele participou no Centro de Pesquisa em Dinâmica
de Grupo com Kurt Lewin, que tinha começado recentemente no Instituto Massachusetts de Tecnologia. Assim
eu fui para o chefe da agência e disse, "eu preciso deste homem, e eu tenho de tê-lo".

Assim a Agência de Segurança Federal me permitiu contratá-lo como meu assistente, e juntos nós
começamos a trabalhar em vários projetos. Nós trabalhamos no que é agora conhecido como
Desenvolvimento Organizacional - em hospitais e outras agências da FSA. Isso era um empenho inovador. A
Associação de Educação Nacional me pediu que montasse divisões de educação de adulto e educação de
veteranos naquele verão. Isso representou um problema para mim porque significava que eu tinha que dar
conferências, e eu repugnava conferências. Assim com Ron Lippitt e a ajuda de Ken Benne, nós inventamos o
que nós chamamos de Método de Conferência de Trabalho. Isto significou que nós desenvolveríamos um
censo de problemas através de correspondência com pessoas que assistiam para ver o que eles queriam
discutir. Nós escolhemos os líderes da discussão e perguntamos se eles poderiam começar mais cedo com
um treinamento. No princípio foi duro conseguir qualquer pessoa não para vir porque eles estavam insultados
por que nós lhes pedíamos que viessem para serem treinados. Nós começamos a treinar registradores e
observadores e tentamos amarrar com os materiais que nós tínhamos no NTL. Nós aprendemos daquela
experiência; era novamente uma invenção - uma inovação que era significante por causa do que aconteceu
posteriormente. As conferências usavam pequenos grupos de trabalho onde os participantes compartilhavam
os seus problemas, as barreiras que eles enfrentavam e as suas idéias sobre o que fazer. Em grande parte
eles aprendiam um com o outro. Nós usamos peritos onde precisava, mas os alertamos a não impor as suas
idéias ao grupo, mas ajudar levantando perguntas.

Todos os três escreveram vários artigos nos anos 40 sobre este método como oposto à palestra e ao tipo de
papel de conferência.

g&os  - Lewin, Benne, Lippitt - cada um destes homens e você, fizeram contribuições sem igual ao movimento
de relações humanas neste país, mais especificamente com o Grupo-T como um modelo de estudar o
indivíduo e o comportamento de grupo. Soa como se a Conferência de Trabalho realmente lhe proporcionou
um laboratório de campo para testar muitos de seus conceitos. E que isto alimentou diretamente o
estabelecimento do NTL.

BRADFORD - tudo ajudou a preparar o NTL. Lewin sempre disse que ter uma boa teoria é a coisa mais
prática no mundo, mas eu nunca tive uma chance para desenvolver a teoria primeiro. Sempre tinha um
problema que tentava achar uma teoria que se ajustasse. Kurt Lewin era um tremendo homem -
provavelmente um dos maiores que encontrei. Eu tinha muito temor dele, e o que me fez sentir muito bem é
que ele expressou sua admiração por mim porque eu tinha feito muitas coisas que ele estava desenvolvendo
na teoria.

g&os  - Em seu trabalho você proveu matérias significantes para o modelo de pesquisa e ação de Lewin.
Muito do que você está dizendo centrasse na aprendizagem - aprendendo o clima e como as pessoas
aprendem. O que você vê como os ingredientes básicos de um clima efetivo de aprendizagem?

BRADFORD - Toda a experiência que eu tive me conduziu a um conceito básico - e eu sinto muito só sobre
ter isto - uma teoria transacional de aprendizagem. Isto significa que há uma situação de competição entre o
professor que sabe e o estudante que é ignorante. Mas, cada um deles tem informação que o outro deveria
ter. O professor precisa saber o que está se passando na mente do estudante - a resistência para aprender, a
sua aprendizagem passada, como ele se sente sobre o que o professor está fazendo - da mesma maneira
que o estudante precisa aprender o que o professor sabe. É a mesma relação que um médico e o seu
paciente deveria ter. Ensinar, por estes dias, não parece seguir a teoria transacional. Se a teoria transacional
é somada ao conceito de pesquisa e ação, o que isto diz é que você encoraja as pessoas a criar experiência,
colecionar dados sobre a experiência, e então analisar ou estudar aquela experiência e completar o processo
de ação. Isto significa que as pessoas desenvolvem um currículo para a sua própria aprendizagem; o que o
professor ou o treinador faz é lhes ajudar a se sentir livre para propor os dados (com o conteúdo), e então, se
necessário, lhes ajudar sugerindo modos como eles podem estudar os dados. É um sistema de
realimentação. Eu não gosto e me ressinto do tipo de imposições que "você tem que ter este sentimento,
assim você passa por esta experiência, e eu sei que você vai ter este sentimento se você passar por esta
experiência ". Eu me sinto mais só no mundo, mas tudo bem!

g&os  - assim você sente que o professor e o estudante exploram juntos, nenhum conhecimento vindo de fora.

BRADFORD - Isso aí. Eu há pouco terminei um trabalho em um T-grupo para a Universidade da Califórnia em
Los Angeles, e eu soube que seria difícil para mim receber feedback negativo. Isto durou até o último dia para
começarem a dar feedback negativo. Eu disse, "eu não quero nenhum feedback positivo porque vocês têm
mostrado para mim diversas alternativas - afeto, etc. Vocês não vão me ajudar dando dizendo isso, mas
vocês me ajudarão contando qualquer ressentimento que experimentaram das coisas que eu fiz, etc." Quando
eles finalmente se sentiram livres para fazer, eles me deram um inferno de muito feedback. Agora, muito disto
eu não pude usar porque eu não posso mudar algumas coisas, mas eu me alegrei ao ouvir isto e me ajudou a
me entender melhor. Mas, nós estávamos trabalhando no mesmo nível. Eles tiveram informação e eu tive
informação e nós reunimos isto. Para mim, isso é a essência da educação.

g&os  - Um momento atrás você aludiu ao papel do treinador: ajudar os indivíduos a propor dados livremente e
sugerir maneiras para estudar aqueles dados. Há teorias e resultados de pesquisas contraditórios a respeito
de treinadores eficazes (nutridores) e ineficazes (tóxicos).

BRADFORD - eu penso que quando o treinador não tem clareza de sua própria motivação e usa o grupo
como um modo de resolver alguns dos próprios problemas, é mais provável ser ineficaz. Agora, isso não
significa que ele não deveria usar o grupo para se ajudar, mas impor as próprias metas se torna um
detrimento para ele. Se o treinador está convencido de que ele tem todas as respostas para o grupo, também
é perigoso. No primeiro par de anos no NTL (o Ron poderia substanciar isto), o Ron e Ken e eu falávamos
sobre grupos. Nós tentávamos ajudar um ao outro dizendo, " Bem, o que você pensa que fará amanhã "?
Levou um ano para aprender que era um dos piores enganos que poderíamos fazer. Tudo que eu pensava era
o que os membros do grupo iriam fazer que ainda não tinham feito. Assim eu aprendi que o que eu precisava
fazer era ser tão sensível quanto eu podia para descobrir onde eles estavam como um grupo, o que eles
queriam fazer e quais eram os seus problemas em cada dia, porque nós também estávamos aprendendo a
ser um grupo efetivo mas não a aprender em entrar com planos preconcebidos sobre o que eles eram.
Nossas sessões teóricas foram planejadas a cada dia para prover aprendizado cognitivo para apoiar e ajudar
os participantes na sua aprendizagem experimental no Grupos-T, onde a interação deles criava uma
oportunidade para feedback das reações dos outros membros para o comportamento deles. Eu tive que
tentar ser tão útil quanto eu podia. Isto não significou nenhuma imposição e, assim, eles puderam continuar
trabalhando nos seus problemas.

Eu aprendi a entrar de manhã, em qualquer grupo, com uma mente tão limpa quanto possível e me usando da
melhor maneira possível, e eu cometi enganos. Eles me contaram um par de vezes das que eu pulei para
dentro primeiro quando alguém estava pronto para participar. Eu não planejei saltar à noite antes. Eu não tive
a idéia mais lânguida do que eles iriam fazer. Eu disse algo na ocasião porque parecia a mim que o grupo
precisava disto, e eu não vi outra pessoa se mover - eu perdi a sugestão que eu deveria ter pegado.

g&os - Como você caracteriza seu estilo de treinamento em um grupo? É óbvio que seu próprio estilo pessoal
está no centro, mas que outras dimensões afetam seu modo de funcionamento em um grupo?

BRADFORD - eu sou muito ativo com o grupo - mais ativo que muitos facilitadores são. Eu sinto que eu sou
um participante em um certo sentido. Eu tenho um papel diferente que os outros participantes têm, mas isso
não significa que eu me sente e faça pouco ou nada para lhes ajudar a aprender. Eu sinto que meu papel é
ajudá-los e me ajudar enquanto faço isto. Eu acho que eu sempre gostei de ensinar e sempre quis ser um
professor.

Me deixe lhe contar outra história. Eu tinha atrasado o meu trabalho de estudante universitário durante um ano
ou mais porque eu não tinha muito dinheiro, e eu recebi meu B.A justamente na depressão de 1930. Eu não
pude conseguir um trabalho pedagógico, assim eu trabalhei para algumas companhias. Esta é parte de minha
loucura - eu acho que você tem que estar louco para sentir deste modo. Eu percebi que aqueles colegas
trabalhadores tinham o que eu chamava de "fome cultural". Eles não tinham lido nada! Eles não sabiam
apreciar - e por aí é onde minha loucura saiu. Eu sentia que era minha responsabilidade fazer algo. Assim eu
construí o que nós chamamos de "Academia Bradford" gradualmente, e nós conseguimos que mais pessoas
viessem - uma dúzia mais ou menos - e nós alugamos um quarto em um edifício na Clark Street Norte em
Chicago. Este realmente foi meu primeiro teste de educação de adultos e eu nem sabia o que a palavra
significava. Era justo que eu pensasse que essas pessoas precisavam de ajuda e que estava em mim fazer
isto. Era uma sensação de responsabilidade e de amor fazer isto. Eu estava satisfazendo minhas
necessidades como também os ajudando. Eu não nego que eu tenha essas necessidades.

g&os  - Esta sensação de responsabilidade e compromisso para ajudar as pessoas a crescerem deve ter
influenciado o papel que você representou no desenvolvimento do NTL. Eu apreciaria sua ida mais fundo
nisso.

BRADFORD - Carl Rogers me disse um dia, "Alguém, com qualquer senso, deveria ter sabido que NTL não
poderia ter começado em 1947," e ele tinha razão. Agora, se nós não tivéssemos estado loucos, nós não
teríamos começado isto. Você sabe, a loucura de Ron, a loucura de Ken, do modo dele e eu. Nós nunca
perguntamos se poderia ou não poderia ser feito; nós perguntamos o que nós devíamos fazer! Meu papel era
o diretor porque eu tinha tido muita experiência administrativa; e nós decidimos que seria melhor ter a sede
no NEA que estava desvinculado de qualquer universidade; também, eu sentia profundamente que alguém
precisava manter unido estes gênios e pôr as idéias em operação. Eles continuaram dizendo que eu era tão
conceitualmente competente quanto eles eram. Dentro de mim, eu não me sentia incomodado com inventar
idéias novas, mas eu sentia que se eu me intrometesse muito, então nós poderíamos nos dividir. Eu também
sentia a necessidade de trazer um senso de realidade em algumas das idéias. Algumas das coisas que nós
pensamos eram muito loucas, por pouco não as fizemos. Isto era muito importante para mim - a afinidade que
isto proporcionou foi muito preciosa.

g&os - Ouvindo suas lembranças fica aparente que o NTL não só emergiu de uma necessidade para testar
uma teoria de como as pessoas aprendem mas também de uma necessidade para ajudar as pessoas a
crescerem como indivíduos.

BRADFORD - Oh, sim, uma real teoria e uma necessidade realmente forte. Nós aprendemos o conceito de
feedback como um modo experiência real de desenvolvimento da aprendizagem, em Connecticut. Você vê,
antes disso eu lembro de ter sido ridicularizado por um sujeito que zombou de mim durante uma hora em uma
conferência - e eu tive que levar isto. Ele tomou a definição do dicionário sobre feedback que, naquele
momento, era só um conceito eletrônico.

Nós decidimos ter observadores da pesquisa para alimentar, com as suas percepções das sessões
realizadas, o staff, sem que os participantes estivessem presentes. Bem, uma noite alguns dos participantes
colocaram as cabeças na porta na porta e perguntaram se eles poderiam entrar observar e escutar, e Kurt
Lewin permitiu. Nós achamos então que era a parte mais excitante e de aprendizagem do programa.
Descobrimos que a experiência necessariamente não resulta em aprendizado, mas experiência com
feedback resulta em aprendizagem da experiência. Assim, nós estávamos seguros que tínhamos uma teoria
de aprendizagem que era saudável. Agora, sobre o que não estávamos seguros era como nós poderíamos
projetar isto - como nós poderíamos conseguir que as pessoas viessem. Como explicar algo assim para as
pessoas quando os conceitos mais novos são tão amplos. Como nós conseguimos que dezesseis pessoas
viessem no primeiro ano, eu não sei. Nós passamos por inferno neste verão, em termos de ansiedade, mas
trabalhamos. Nós cinco fizemos de tudo desde às oito da manhã até à meia-noite.

g&os  - Lee, muitas atividades cresceram desde o primeiro Grupo T com os Professores em New England.
Uma atividade que cresceu foi o conceito de centros de crescimento. Inicialmente houve um movimento que
varreu o país inteiro - e agora vários desses centros já não existem. Você compartilharia alguns de seus
pensamentos sobre o movimento e como você vê isto hoje?

BRADFORD - Há, em minha opinião, dois conceitos nucleares deste tipo de aprendizagem. Um é a
autoconsciência - aprendendo sobre você. O outro é usando os métodos para servir como agente de melhoria
das pessoas. Eu vejo os dois juntos, mas agora parece que houve uma separação dessas duas metas. Todos
os programas de autoconsciência, treinamento de sensibilidade e grupos de encontro estão trabalhando no
indivíduo se autoconhecendo. Também há uma de programas de desenvolvimento organizacional, agentes de
mudança e consultoria, etc. Para mim, eles estão todos juntos. O fato de estarem separados é, para mim, um
das coisas que ajudaram a tornar os programas mais populares talvez, mas eu não penso que os tenham feito
melhores. Em lugar de falar para você sobre centros de crescimento, eu gostaria de dizer que eu penso que
há uma necessidade dos dois conceitos serem entrelaçados.

Há certas habilidades de "agente de mudança". A primeira área de habilidade que nós identificamos era que
o agente de mudança deveria estar ciente das suas próprias motivações por querer ser um agente de
mudança em uma determinada situação. Ele tinha que se dar mais conta dele e mais atento do seu impacto
nos outros. Parte do primeiro passo para estabelecer uma relação com a mudança ou com os mutantes. Ele
tinha, novamente, que olhar as suas motivações , olhar as relações e como elas poderiam ser construídas.

O segundo ou terceiro passo que nós tínhamos era que o agente de mudança e o cliente deveriam trabalhar
colaborativamente (isso me devolve para a teoria de aprendizagem transacional) na diagnose da
necessidade para a mudança e planejando como fazer os passos para a mudança. É claro que nós
poderíamos ajustar na teoria de análise do campo de forças de Lewin, de forma que pessoas poderiam ver
como levar a mudança passo a passo, em lugar de tentar mudar tudo imediatamente. Eu acho que é muito
bom que o treinamento de autoconsciência tenha ficado tão altamente popular, mas perdeu algo, em meu
julgamento. Olhemos isto deste modo: há duzentos milhões de pessoas no U.S e nós não podemos alcançar
todos eles, mas se nós pudermos ajudar o ambiente no qual eles existem, isso ajuda. Outra coisa é que eu
vejo muitos programas de autoconsciência, sensibilidade, etc., que não incluem os sistemas de apoio que
precisam ser embutidos para ajudar uma pessoa a manter uma mudança quando ela deixa o programa. Por
isso é que vemos muitas pessoas que voltam estes tipos de programas, quase sempre para ter uma
experiência orgíaca, mas eu não lhes vejo necessariamente mudando suas relações com os outros. Eu acho
que esta é parte de um puritano moral da qual eu não me libertei, mas.....Eu preciso sentir que estou fazendo
algo no mundo. Eu não tenho a ilusão de que quando eu morrer não haverá outras teorias mundiais, outras e
outros modos, mas durante meu tempo eu quero sentir que eu estou fazendo tudo que eu posso fazer.

g&os  - Isso realmente foi o cerne, eu penso, do que distinguiu um grupo-T de um encontro: a aplicação e o
levar adiante. Você está dizendo, então, que a autoconsciência é necessária, mas não é suficiente.

BRADFORD - Sim, muito necessária, mas eu sinto que a autoconsciência tem que ser tecida no processo
inteiro de funcionar como um agente de mudança - trabalhando com uma pessoa, um grupo ou uma
organização.

g&os  - Implícito em algumas das coisas que você disse está seu sentimento que crescimento por crescimento
não há razão de ser. Há algumas outras apreensões ou reservas que você tem sobre este campo?

BRADFORD - Minha outra apreensão é que esta ênfase em crescimento pessoal dirigiu muitos bons
investigadores e pensadores para fora do campo. Por aproximadamente dez anos (e eu me sentia muito só
naquele momento) havia um tipo de anti-intelectualismo. Nós montamos regras que tiveram, pelo menos
diariamente, uma sessão de teoria, e às vezes o pessoal ignorava aquelas regras, mas não os forçávamos.
Eu penso que nós passamos daquele ponto, mas o sentimento estava lá. Eu penso que tem muita pesquisa
boa fora do campo, e o sentimento ainda existe até certo ponto que você não precisa ter um boa base
profissional para fazer trabalho efetivo com grupos. Eu estou quase só, e alguns de meus amigos pensam que
estou, mas eu penso que uma base profissional é extremamente importante. Eu não acredito que experiência
sem teoria por trás é completamente adequada. Esta é minha outra apreensão. Eu penso que por causa
desta ênfase nova em crescimento pessoal não houve bastante empurrão para boa pesquisa, construção de
boa teoria ou bons conceitos nos últimos doze anos. Houve muitos programas terapêuticos para pequenos
períodos de tempo, e se eu fosse um psiquiatra eu poderia me preocupar sobre algumas dessas coisas.

Outra coisa - um das grandes realizações de Kurt Lewin - eu penso que não houve outro professor na geração
dele com a colheita de bons psicólogos como ele fez. Eu sei por que aconteceu. Eu poderia ver o que ele
estava fazendo aos seus estudantes - como ele estava os abrindo e lhes fazendo exigir altos padrões. Eu
estou esperando que nos próximos dez ou vinte anos haja um grupo de pessoas tão loucas quanto éramos.
Há esta necessidade - esta fome - e como a população cresce, e como as pessoas têm menos influência,
parece que a fome se põe mais funda. Isso é por que eu penso que o que nós começamos é ligado ao viver.
Pode mudar suas formas em todos os tipos, mas o conceito de ter as pessoas envolvidas na tomada de
decisões viverá.

Eu passei pelo país todo e perguntava para todo o mundo que eu encontrava se eles alguma vez estiveram
próximos de um político. Agora eu conheço as pessoas em Michigan (Instituto de Pesquisa Social) e como
competente eles são, mas as pessoas disseram a mim sobre Harris Poll, "Eu não disse isso. Eu não tenho
influência, assim eu posso deixar Watergate acontecer porque eu estou distante". Um lote terrível de pessoas
sente desse modo. Eu espero que as novas invenções sociais usarão os conceitos de envolvimento e a
utilização do pensamento das pessoas de modo que ajudem as pessoas a se sentirem influentes amoldando
as suas próprias vidas. Eu penso que está começando a acontecer um pouco, e eu espero que acontecerá
muito mais.

g&os  - Eu sei que você está atualmente envolvido usando seus próprios talentos para provocar um impacto
nas vidas de indivíduos aposentados. Compartilhe conosco o que você está fazendo nesta área.

BRADFORD - Bem, agora mesmo eu estou envolvido com o conceito inteiro de aposentadoria. Martha, minha
esposa, e eu cavamos em muita teoria psicológica e encontramos que há muita coisa que faz parte da
aposentadoria - uma transição na vida da pessoa. Nós somos o processo de que alguma coisa acontece
nesta área. Desde que eu "me aposentei" eu escrevi dois ou três capítulos para os livros de outras pessoas e
eu tenho, já escritos, oito ou dez artigos. Eu sinto que para mim tem sido um tempo muito produtivo, feliz,
interessante.

A pesquisa sobre aposentadoria foi a coisa mais dura que eu alguma vez fiz, em parte porque nós partimos
pensando que isto seria simples, mas a aposentadoria se mostrou por ser um assunto muito complexo.
Identificamos doze áreas onde as pessoas sofrem perdas emocionais depois da aposentadoria, e se estas
não são superadas, então as pessoas começam a sofrer uma perda de auto-estima e problemas com
identidade. Isto é particularmente verdade naqueles que podem ser anciãos, mas não velhos - que ainda são
potencialmente ativos. O país está desperdiçando uma grande quantia de força de trabalho pelo desuso dos
muitos milhões de pessoas aposentadas. Por exemplo, tome o conceito psicológico de relva. A relva de um
homem, historicamente, é o escritório dele; o relva da esposa dele é a casa. Ele se aposenta e intromete na
relva dela. Como um homem me falou em na última semana, a tia dele está literal e fisicamente declinando
porque ao tio dele sente falta de algo que fazer e começou a assumir a casa e tomar a identidade dela e o
papel dela. Ele está matando-a e ameaçando-a de perder o que ela tinha antes para substituir atividades que
ele perdeu.

g&os  - Sobrepondo o próprio modo dele?

BRADFORD - Sim. Nós achamos que os homens, quando eles se aposentam, vêm para casa e falarão para
as esposas, "Bem, agora, eu lhe mostrarei como organizar a casa do modo como nós organizamos o
escritório". A esposa que tem feito o trabalho dela durante cinqüenta anos se ressente isto.

g&os  - Eu estou curioso sobre como sua percepção desta realidade está influenciando seu pensamento e o
que você está fazendo como resultado.

BRADFORD - Depois de estudar o papel e a teoria da transação, estou convencido que os casamentos
devem passar por um recontrato, particularmente na hora da aposentadoria (e eu penso nisso há dez anos),
porque previamente o homem estava fora ou a mulher estava longe de casa todo o dia. Na parte principal do
dia eles não tinham que ver um ao outro. Um estudo que eu li mostrou que, em média, falam um com o outro
aproximadamente trinta e sete minutos em uma semana. A falta de conhecimento que cada um tem do outro!
Então eles entram de repente em contato durante vinte e quatro horas e eles não sabem se comunicar. Eles
ficam frustrados, punitivos, castigam, controlam e humilham. Eles usam todos os piores tipos de
comportamento. Assim, nós estamos tentando mostrar isso para um grupo de pessoas que se aposentaram
mas não estão velhos, e eu diria que o grupo é de aproximadamente dez milhões de pessoas. Eles estão
sendo empurrados para serem velhos, e eles não deveriam ser. Nós estamos tentando nos enviar para estes
dez milhões que ainda são competentes e ativos e são uma importante fonte de força de trabalho.

g&os - Lee, qual é o produto final? Você está fazendo um estudo disto?

BRADFORD - Não, nós estamos escrevendo um livro.

g&os - Me parece que isto envolverá revisão de mecanismos e o que as pessoas podem fazer para fazer uma
transição melhor na aposentadoria.

BRADFORD - Sim, e em última instância eu espero que eu possa adquirir uma concessão para fazer projetos
no assunto. Eu tenho dado conferências sobre aposentadoria, mas o que eu gostaria de fazer é desenvolver
um programa de treinamento que reuniria pares para um plano de como rever os seus diferentes problemas
emocionais. A maioria das companhias traz os homens e lhes dá uma série de conferências, ou um
seminário, ou uma brochura, mas elas ignoram as esposas, considerando que o real problema é a relação
entre o marido e esposa. O homem teve sistemas de apoio e alimento de outras pessoas. De repente ele tem
que virar à esposa dele para o alimento. Se eles não construíram um tipo de relação onde ela possa prover
isto, então ele sente-se perdido e até mesmo mais. Assim eu gostaria de mudar, depois que nós terminemos
o livro, ver o que pode ser feito com organizações e companhias para ajudar a resolver o problema da
aposentadoria. Lá vai ser cada vez mais um problema, também. Nós não alcançamos o cume de
aposentadoria - a guerra de bonecas - e as pessoas estão se aposentando mais cedo que antes.

Sempre há algo à frente de mim que eu possa querer fazer, e se eu não faço nenhuma destas coisas, se eu
não tenho pretensão de que o mundo vai perder qualquer coisa - eu não tenho coisas essenciais para fazer.