Desafiando a Resistência para Mudar
Um "paper" apresentado na Associação internacional
de Administração:
Décima quarta Conferência Internacional:
Março 28, 1996
ERIC B. DENT
George Washington University
Departamento de Ciências Administrativas
2136 Pennsylvania Ave., NW
Apt. 300
Washington, DC 20052,
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SUSAN GALLOWAY GOLDBERG
George Washington University
Burdetsky - Instituto de Administração do Trabalho
2020 K Street, NW
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Washington, DC 20052,
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Divisão de Gerência Organizacional
Fort Walton Beach, FL 32549-2829
Traduzido por Mauro Nogueira de Oliveira
RESUMO
Este "paper" examina as origens de um dos modelos mentais mais amplamente
aceitos que dirigem o
comportamento organizacional: aquela idéia que há resistência
para mudar e que os gerentes devem preocupar-se
com isto. Examinando o ambiente do primeiro artigo a usar o termo revela
um entendimento provável da frase em um
contexto diferente, como uma força que afeta os gerentes e empregados
igualmente. Por causa da terminologia, mas
não considerando o contexto, foi entendido, cada vez mais freqüentemente,
a personalização do assunto:
empregados contra gerentes, refletindo a visão de hostilidades
interpessoais, malévolas, entre duas categorias
adversárias, trabalho e administração. A aceitação
deste modelo confunde o entendimento da dinâmica da mudança.
Deixar de lado condições - e o modelo que elas fizeram
encarnar - permitirá modelos mais úteis da dinâmica
da
mudança daqui prá frente.
Índice
1. Introdução
2. Resistência à Mudança
em Livros de Ensino de Administração
3. O Advento do Termo "Resistência
à Mudança"
4. Resistência à Mudança
nos anos 50 e 60
5. Sumário do Aumento da
Resistência à Mudança
6. Referências.
1. Introdução
Poucas declarações são mais aceitas na vida organizacional
que, "as pessoas resistem à mudança". Esta
declaração é encontrada em quase todo livro de
ensino sobre administração ou comportamento organizacional.
É
tomado como um fato da vida. Porém, nós afirmamos que
as pessoas não resistem a mudança. Além disso, a
convicção que as pessoas resistem à mudança
causa todos os tipos de ações improdutivas dentro de organizações.
É tempo de dispensar a frase, "resistência à mudança"
e achar modelos mais úteis e apropriados para descrever o
que a frase normalmente significa - os empregados não se entregam
de corpo e alma a uma mudança que
administração queira implementar. Empregados podem resistir
à perda de status, ao desconhecido, ao imposto, ou a
idéias da administração que não parecem
possíveis do ponto de vista dos empregados. Em nossa pesquisa,
achamos pouca ou nenhuma instância de empregados que resistem
à mudança.
Nosso argumento é somente uma questão de semântica?
Não pensamos assim. A construção mental representada
por resistência à mudança modela o comportamento
das pessoas nas organizações. A maioria dos modelos
mentais é tão profundamente enraizados que as pessoas
não percebem que eles simplesmente são modelos; as
pessoas acreditam que eles são realidade (Senge, 1990). Modelos
mentais são extremamente importantes. Kenneth
Boulding sugeriu que modelos mentais impróprios sejam um dos
fatores primários que causam deficiência
organizacional e até mesmo ameaçam a sobrevivência
de algumas organizações (1988, pág. 101). Como será
discutido abaixo, são planejados esforços de mudança
que automaticamente esperam resistência para mudar
provável e serão implementados com menor eficiência.
Se a convicção em resistência para mudar é tão
popular, e
tão amplamente aceita, como nós podemos afirmar que este
é um modelo mental falido? O propósito deste "paper" é
localizar o ascendente deste modelo mental. Nós mostraremos
como esta frase ficou tão popular. Ao mesmo tempo,
nós concluímos muitas coisas incomuns que aconteceram
para fazer esta frase muito mais aceita do que deveria ter
sido. Tudo, desde Kurt Lewin, que contribuiu para a arrogância
da administração, representou um papel na
popularização da resistência à mudança.
Nós convidamos o leitor a ouvir a história da popularização
desta frase, e
então decidir por si mesmo se o modelo mental tem utilidade
nas organizações. Nós começamos com uma
discussão a respeito dos que os modernos livros de ensino dizem
sobre resistência para mudar para criar a base
para examinar como o conceito surgiu.
2. Resistência para Mudar em Administração
Como resistência para mudar se torna um conceito estabelecido
quando olhamos administração e organizações?
A
frase se tornou um tópico standard que encabeça em quase
todos os livros de ensino de administração. Um exemplo
de cinco livros de ensino de administração atuais (Aldag
e Stearns, 1991; Dubrin e Irlanda, 1993; Griffin, 1993;
Kreitner, 1992; Schermerhorn, 1989) provê uma demonstração
que este conceito e suas conotações se tornaram
uma parte standard do vocabulário de administração,
e uma lembrança do modo no qual a idéia é inculcada
nas
suposições de gerações novas de gerentes.
A maioria destes autores vê resistência para mudar como
algo determinado e não define isto. Como detalhado no
quadro na próxima página e na discussão que segue,
há grande semelhança de texto para texto na descrição
de
causas da resistência para mudar e em estratégias para
superar isto.
Resistência para Mudar: Causas e Estratégias
(livros indicados por autor)
Kreitner compara mudança como uma pedra lançada em uma
lagoa imóvel que causa ondulações que se irradiam
em todas as direções com conseqüências impossíveis
de predizer. Resistência surge em todos cujos trabalhos são
diretamente afetados. Resistência racional e irracional pode
deter o processo de mudança. Para a mudança para ter
êxito, a administração tem que prever e neutralizar
qualquer resistência que possa acontecer. Em um formato
comum entre todos estes textos, o autor discorre sobre estratégias
para superar a resistência para mudar. A chave
para o sucesso está em adaptar o seu uso para as situações
circunstanciais.
Griffin, Alday e Stearns e Schermerhorn
Os próximos três livros - Griffin, Alday e Stearns e Schermerhorn
- são quase idênticos um ao outro e bem parecidos
com o de Kreitner na sua cobertura da resistência para mudar.
Primeiro eles lidam com causas de resistência para
mudar. Algumas destas incluem incerteza, egoísmos ameaçados,
percepções diferentes do empregador sobre a
necessidade para e conseqüências da mudança, sentimentos
de perda e falta de tolerância. Estes autores também
recomendam superar esta resistência com participação,
educação, facilitação, negociação,
manipulação e coerção
implícita ou explícita. Assim como Kreitner, os autores
destes textos acreditam que os empregados possam ser
manipulados, retendo informação, assim eles não
se preocuparão prematuramente com benefícios futuros como
promoções ou aumentos e, então, vão junto
com a mudança.
Dubrin e Ireland
Em Administração e Organização, Dubrin e
Ireland tratam a resistência para mudar um pouco diferente. Eles
lidam
primeiro com administrar a mudança e com modelos do processo
de mudança. Eles atribuem resistência para
mudar a três fatores principais: o medo das pessoas de resultados
pobres (por exemplo, que eles poderiam ganhar
menos dinheiro, poderiam incomodar pessoalmente ou poderiam exigir
mais trabalho); o medo das pessoas do
desconhecido; e a realização de erros e suas consequências
em função da mudança.
Áreas de Mudança
Após os segmentos da resistência para mudar, nossos cinco
textos de amostra giraram em torno de mudança
administrativa, mudança tecnológica e mudança
estrutural. Tudo isto produzirá resistência, os autores acreditam,
e
então é necessário utilizar estratégias
para superar esta resistência. Mudança pode ser planejada
como parte do
desenvolvimento da organização. Os vários autores
consideram DO como um esforço que ajuda as pessoas a
trabalhar juntas mais efetivamente utilizando teorias, princípios
e métodos de uma variedade de disciplinas.
Os autores destes textos aceitam resistência para mudar como algo
determinado. A maioria tem visões semelhantes
de causas da resistência para mudar e prescrições
semelhantes para superar isto. Dubrin e Ireland acrescentam a
idéia do medo como o denominador comum da resistência
para mudar. Nós retornaremos agora para examinar a
primeira publicação de resistência para mudar e
o caminho que seguiu a aceitação nas organizações
de hoje.
3. O Advento do Termo "Resistência à Mudança"
A primeira referência publicada para pesquisar "resistência
à mudança" em organizações que nós podemos
achar
estava em "Superando a Resistência para Mudar" de Coch e French,
publicada em 1948. Coch e French
administraram uma pesquisa na Harwood Manufacturing Company, uma fábrica
de "pajama" na Virgínia. As suas
perguntas de pesquisa: " (1) Por que as pessoas resistem a mudança
tão fortemente? e (2) o que pode ser feito para
superar esta resistência (pág. 512)?" A sua teoria preliminar
[era] que a resistência para mudar é uma combinação
de uma reação individual à frustração
com fortes forças de "indução grupal (pág.
521)."
Por uma variedade de experiências, Coch e French basicamente concluem
que aos grupos que foram permitidos
participar no desígnio e desenvolvimento das mudanças
têm muita mais baixa resistência que aqueles que não
o
fazem. Além disso, eles concluem que a "participação
por representação resulta em recuperação mais
lenta que a
soma de participação" (pág. 524). Coch e French
aconselham os gerentes que celebrem reuniões de grupo para
comunicar a necessidade da mudança e solicitar o envolvimento
dos empregados no planejamento da mudança.
A palavra resistência só aparece no princípio e
uma vez na conclusão do artigo. O artigo faz o relato de testes
experimentais com apoio de gráficos e tabelas. Porém,
a pesquisa de Coch e French realmente é sobre a
importância da participação dos empregados. A escolha
do título do artigo é confusa. Confusa igualmente é
a
persistência desta frase em virtualmente todas as mais recentes
descrições dos problemas de esforços de
mudança.
As Origens do Conceito "Superando a Resistência à Mudança"
O que fez o artigo de Coch e French tão influente? O que fez
o título deles tão compelido assim? Uma maneira de
responder estas perguntas é tentar fazer considerações
explícitas que estavam, na ocasião, implícitas no
artigo
quando foi publicado e assim ficou invisível às sucessivas
gerações. No exame das referências que afetam o
trabalho original, nós podemos aprender muito a respeito por
que a verdade derivada disto foi passada do modo que
foi. Armações de referência são inevitáveis
- os investigadores levam inevitavelmente com eles os preconceitos
criados pelas suas próprias teorias e experiências. O
melhor que se pode fazer é ser tão explícito quanto
possível
sobre o que isto é. Nós examinamos cinco fatores da experiência
original em resistência à mudança, com uma visão
de fazer sua armação invisível mais explícita.
O local
Os patrocinadores do estudo
Os investigadores e publicadores
O nascimento, crescimento e popularização da teoria
A disseminação dos resultados.
O Local
A Harwood Manufacturing Corporation era uma companhia relativamente
pequena: A planta de Marion tinha menos
que 1000 empregados na ocasião em que as experiências
de resistência à mudança foram realizadas (Marrow,
1972, pág. 83). Todavia, Harwood era o local de muitas experiências
nas ciências do comportamento e inovação do
local de trabalho que começou nos anos 30 estendendo- se durante
as próximas quatro décadas.
Os Patrocinadores do Estudo
Os donos de Harwood, em 1940, não eram receptivos à pesquisa.
A planta tinha estado na família desde 1899 e nos
recentes anos 30 foi transferida para Alfred J. Marrow, psicólogo,
e seu irmão Seymour, engenheiro (Marrow, 1967,
pág. 24). Como um estudante de doutorado, Alfred Marrow tinha
se organizado para conhecer Lewin e tinha
começado a colaborar com ele. Depois da dissertação
de doutorado, que era um teste de campo do trabalho de
Lewin (Weisbord, 1987, pág. 78), Marrow só retornou à
companhia porque Lewin o persuadiu do valor de administrar
pesquisa de ação em um local de trabalho contínuo
(Marrow, 1972, pág. 84). Marrow foi por muitos anos ativo como
um executivo da companhia, mas ele também ganhou distinção
no campo do comportamento organizacional e
desenvolvimento, por exemplo, ganhando a honra mais alta de psicologia
social, o Kurt Lewin Award, em 1964
(Marrow, 1964, pág. 11). Ele escreveu vários livros,
inclusive uma biografia de Lewin, e era um membro fundador dos
Laboratórios de Treinamento Nacionais, em Bethel, Maine. A sua
vontade incomum em ter o apoio da companhia
para estudar in-loco, incentivou muitos outros investigadores para
as idéias propostas, inclusive resistência à
mudança.
Os investigadores e publicadores
Na hora da experiência, os escritores neste caso eram ambos os
empregados de Harwood: Coch era o gerente de
pessoal (Marrow, 1969, pág. 150), e French que tinha sido mais
cedo o diretor de pessoal (Marrow, 1967, pág. 24) era
o diretor de pesquisa (Marrow, 1957, pág. 92). Cada um teve
responsabilidade provavelmente por pesquisa e
resultados. Tais considerações duais podem tê-los
deixado confortáveis com a frase "resistência à mudança"
como
descrevendo o que eles estavam enfrentando. Os deveres de Coch teriam
envolvido pelo menos provavelmente
participação em seleção e treinamento dos
trabalhadores em questão. Ele provavelmente foi um dos alvos das
críticas dos empregados. Estas responsabilidades podem ter afetado
o contexto da pergunta de agressão contra a
administração e podem ter conduzido ao uso da palavra
"superar" neste contexto.
Em um livro que publicou em 1957, Marrow escreve sobre a experiência
da "Resistência para Mudar". A descrição
dele do grupo de controle, o que foi tratado bem como todos os grupos
prévios que estavam tendo dificuldades em
aprender a lidar com as máquinas novas, segue:
Produção pelo primeiro grupo diminuiu 35 centavos por
dia depois da mudança; não melhorou disso durante um mês.
Como sub-produto veio o moral deteriorado e gestos de hostilidade para
com a companhia: restrição da produção,
não cooperação sutil. Se mostrou depois que um
acordo para tornarem-se iguais com administração tinha sido
feito
explicitamente. Dentro de duas semanas depois da mudança, tinham
diminuído 9 por cento dos operadores. Outros
arquivaram queixas sobre a taxa de pagamento, embora fosse, de fato,
muito alto. Claro que o moral era ruim.
(Marrow, 1957, pág. 118)
Dadas estas reações de empregados, também é
mais fácil entender por que a frase "resistência à
mudança" poderia
ter parecido apropriada aos gerentes/pesquisadores.
O Nascimento, Crescimento e Popularização de uma Teoria
Marrow e French que também tinham estudado com Kurt Lewin (Marrow,
1969, pág. 182), foram saturados
profundamente com as teorias dele das forças envolvidas em mudança,
e Lewin estava envolvido nos primeiros dez
anos da experimentação em Harwood (Marrow, 1957, ix de
pág.). David Bowers e Stanley Seashore, pioneiros do
Desenvolvimento Organizacional, descrevem a visão de Lewin sobre
mudança organizacional e social deste modo:
Sistemas de papéis sociais, com seus padrões associados
de atitudes, expectativas e normas de comportamento,
compartilham com sistemas biológicos a características
de homeostasis - i.e., tendências para resistir a mudança,
restabelecer o estado prévio depois de uma perturbação.
Observando instâncias de mudança próspera, notou Lewin
que eles tiveram três fases: primeiro, um "descongelamento",
ou rompimento do estado fixo inicial, então um período
de perturbação com tentativa de várias possibilidades
adaptáveis, e finalmente um período de consolidação
de
mudança com um "recongelamento" em um estado fixo novo. (Marrow,
1972, pp. 231-232)
Lewin tinha estado trabalhando nesta idéia que os estados atuais
representaram um equilíbrio entre as barreiras para
mudar e as forças que favorecem a mudança desde 1928,
como parte da teoria de campo (Weisbord, 1987, pág.
80). Ele acreditou que alguma diferença nestes forças
- debilitando as barreiras ou fortalecendo as forças motrizes -
era exigida para produzir o descongelamento que começasse uma
mudança. Para a mudança resultante ficar
permanente depois de se mover a um nível novo, é exigido
recongelar, gelar ao nível mais alto. Ele assegurou que era
mais efetivo debilitar as barreiras que fortalecer os impulsores.
Lewin disse que o nível de produção de Harwood
pudesse ser visto como um equilíbrio entre forças que empurram
a
produção e forças que abaixam isto. A diferença
na força dessas forças descreve a diferença entre
os grupos
participativos e não-participativos. Esta idéia de Lewin
sobre os trabalhos de mudança é parte dos seus estudos
pioneiros de dinâmica de grupo, um termo que ele usou primeiro
em um artigo de 1939 (Weisbord, 1987, pág. 83). O
uso da palavra "dinâmica" foi cuidadosamente escolhido. Marrow,
no seu livro de 1957 Fazendo o Humano Industrial
cita Darwin Cartwright, então o diretor do Centro de Pesquisa
para Dinâmica de Grupo, como dizendo,
[Dinâmica] vem do grego significando força. O uso cuidadoso
da frase, "dinâmica de grupo" se refere às forças que
operam em grupos. A investigação da dinâmica de
grupo consiste então em um estudo destas forças: o que dá
lugar
a elas, que condições as modificam, que conseqüências
elas têm...
Marrow notou isso nos grupos formais e informais em uma organização.
"Por que estes grupos, formal e informal,
agem do modo que eles fazem, por que eles aceitam mudança ou
resistem a isto e como eles influenciam a conduta
dos seus membros são alguns dos temas de "dinâmica de
grupo" (Marrow, 1957, pág. 50). Lewin escreveu em 1945
que "as condições de vida de grupo e as forças
que provocam mudança ou que resistem à mudança deveriam
ser
investigadas. O termo dïnâmica se refere a estas forças"
(Lewin, 1945, pág. 130). Era a idéia dele que experiências
de mudança deveriam ser uma metodologia primária para
informação em desenvolvimento sobre dinâmica de grupo.
Em um "paper" de 1947 Lewin escreveu, "Mudança e constância
são conceitos relativos; vida de grupo nunca está
sem mudança, somente existem diferenças na quantia e
tipo de mudança" (Lewin, 1947, pág. 13). Em uma seção
do
"paper" intitulado Constância e Resistência à Mudança,
ele disse: somente relacionando o atual grau de constância
da direção das forças, para perto ou longe da
situação presente, se pode falar do grau de resistência
ou estabilidade
da vida de um grupo numa determinada situação". No mesmo
"paper", diz Lewin que " A tarefa prática da
administração social, como também a tarefa científica
de compreensão da dinâmica da vida de grupo, requer
perspicácia no desejo para e resistência para, uma mudança
específica" (Lewin, 1947, pág. 14).
Em uma apresentação para a Associação de
Pesquisa de Relações Industriais, em 1949, em Denver, John
R. P.
Frech, Jr., e Alvin Zander discutiram a experiência da resistência
à mudança:
Mas por que a participação rendeu estes resultados? Das
entrevistas, observação de trabalhadores, e outros dados
estava claro que o melhor modo para entender estes dados estava em
postular a presença de certas forças no
trabalhador que o empurrava a se conformar com um certo padrão
de comportamento e atitude. Por uma força nós
queremos dizer uma tendência para locomoção em
uma determinada direção. Nesta situação havia
várias forças
trabalhando. Havia forças postas neles pela administração
para elevar o nível de produção por razões
óbvias.
Também havia forças que já agiam contra essas
mencionadas, que foram criadas pela falta de habilidade do
trabalhador e o seu desejo de evitar tensão no trabalho.
No grupo de não-participantes este padrão de grupo estava
fortemente em oposição às forças induzidas
que a
administração pôs neles para aumentar a produção
neste trabalho novo. Não somente eles restringiram a produção,
eles também ficaram abertamente agressivos contra a administração.
Aqui nós temos um exemplo de conflito entre
trabalho e administração que é o resultado da
rejeição de forças induzidas. Estas forças
induzidas foram rejeitadas
pelo grupo por causa da falta de participação. Por outro
lado, a participação total resultou na aceitação
destas
mesmas forças induzidas, e por conseguinte não houve
nenhum conflito. (French, 1949, pp. 72-73)
Cartwright sugeriu adequadamente que o melhor modo de um executivo alcançar
"a mudança dinâmica" pudesse ser
ele se tornar parte do grupo, com o resultado, como Marrow diz, que
"as mudanças requeridas pelo bem-estar do
negócio se tornem o negócio de todo o mundo e sejam feitas
" (Marrow, 1957, pág. 66).
Chamar a experiência de "superando a resistência para mudar"
não é tão improvável visto no contexto da forte
influência de Lewin.
A Disseminação dos Resultados
Como nós veremos, a maioria das mais recentes referências
para produzir mudança continua se referindo a
"superando a resistência para mudar". Coch, French e Marrow,
todos eles ativos no grupo de desenvolvimento
organizacional, especialmente no Centro de Pesquisa para Dinâmica
de Grupo, no MIT, que Lewin tinha fundado, e
na Universidade de Michigan para onde o Centro transferiu-se depois
da morte de Lewin, em 1947. Adequadamente,
eles e as pesquisas foram bem-conectados e considerados importantes
neste campo de crescimento. Desde então,
não é surpresa que, em se tratando de mudança,
os tópicos mais discutidos são a persistência do conceito
de
"resistência à mudança" e a idéia de que
para mudar tenha que haver superação. É possível,
como nós discutiremos,
que o significado tenha mudado com o passar do tempo por causa de sua
separação do contexto da abordagem
original de Lewin.
4. Resistência para Mudar nos "anos cinqüenta e sessenta"
Esta seção do "paper" discutirá as fontes mais remotas da frase "resistência à mudança:
Resistência "superando para Mudar" por
Lester Coch e John R. P. French, Jr. (1948).
"Como Lidar com a Resistência para Mudar"
por Paul R. Lawrence (1954).
Resistência " superando para Mudar "
por Mitchell Dreese (1955).
Resistência " superando para Mudar "
por Oliver D. Flower (filme, 1962).
Nós fomos impactados imediatamente por três dos quatro
títulos sobre "superando a resistência para mudar" e o
quarto é um primo íntimo, "como lidar com resistência
para mudar". Uma frase tem que golpear uma corda
responsiva para ser vista como um título atraente para tantas
pessoas.
Lawrence - "Como Lidar com a Resistência para Mudar"
Lawrence discute que Coch e French interpretaram mal os seus resultados.
Coch e French discutiram que a
participação era o método primário para
superar a resistência para mudar". Lawrence mostra que o grupo que
teve
os resultados mais pobres (o grupo de nenhuma-participação)
era o habitual na fábrica por introduzir mudanças de
um modo progressivo. De repente este grupo é negociado mais
formalmente e eles não são consultados. Lawrence
sugere que o que realmente está acontecendo em Harwood para
este grupo especial seja a perda de status e a
ausência do reconhecimento anterior das suas habilidades. Lawrence
combate que os operadores não resistiram ao
aspecto técnico da mudança, mas bastante, ao aspecto
social da mudança.
De acordo com Lawrence, "um dos problemas mais confuso e obstinado dos
executivos empresariais é a resistência
do empregado para mudar" (Lawrence, 1954, pág. 4). Possivelmente
o ponto mais importante que Lawrence traz é
que a mudança tem uma dimensão técnica e social.
Embora este ponto pareça comum hoje, parece não ter sido
aceito amplamente em 1954.
Lawrence identifica a mudança de trabalho típica como
acontecendo porque o especialista de pessoal (engenheiro,
por exemplo) leva uma modificação em um procedimento
industrial para o capataz ou um trabalhador da assembléia.
Lawrence acredita que a resistência para mudar acontece principalmente
por duas razões:
O especialista de pessoal é preocupado
com a tecnologia da mudança e que ele não tem consciência
dos
aspectos sociais.
O especialista de pessoal não reconhece
os empregados de produção como sendo os especialistas nas
suas
próprias áreas.
Lawrence oferece cinco prescrições que administração pode fazer sobre a resistência para mudar:
Alargue o interesse do pessoal - os especialistas
de Pessoal se tornam assim identificados com o seu "bebê",
que eles não estão aberto a
idéias.
Use condições compreensíveis
- os especialistas de Pessoal deveriam trabalhar com empregados de
produção até que as mudanças
façam sentido ao grupo posterior.
Dê uma olhada em resistência -
"Outra atitude que assumem os homens de pessoal é a expectativa
de que
todas as pessoas envolvidas resistirão
à mudança".
Desenvolva novas definições
de trabalho - A nova definição de trabalho deveria ser alargada
desde a geração
de idéias até a implementação
de idéias.
Revise o papel do administrador - O gerente
deveria se ver como principalmente um facilitador de
comunicação e entender pessoas
com pontos de vista diferentes em lugar de como alguém que confere,
delega e leva a cabo e aplica pressão
para falhas de desempenho.
Dreese - "Superando a Resistência para Mudar"
Dreese não só assume resistência à mudança,
mas também faz declarações fortes como, "há
um inimigo dentro de
nosso meio... É uma atitude da mente que se desenvolve sem estarmos
atentos ... resistência para mudar" e
"Resistência para mudar é tão velho quanto a história
de civilização" (Dreese, pp. 1, 4).
A tese primária de Dreese é que a resistência para
mudar acontece quando as pessoas ficam complacentes. Ele
sugere que as pessoas tenham uma tendência natural para estabelecer
metas de trabalho difíceis de realizar.
Porém, uma vez que essas metas sejam alcançadas, as pessoas
resistirão a mudança adicional.
Flowers - "Superando a Resistência para Mudar"
Este filme é rápido em mostrar que sem mudança,
não há nenhum progresso. Porém, pessoas no trabalho
não dão
boas-vindas à mudança e as pessoas chaves podem resistir
a isto. A solução para a administração da mudança
está em descobrir o que a mudança significa da perspectiva
do empregado. Para gerentes, a mudança é
freqüentemente muito direta - "a situação era A,
está mudando para B". Para os empregados, acontecem
freqüentemente as seguintes diferentes situações.
Os empregados podem não estar claros
sobre o que B é. Até todo o mundo entender o quem, o que,
por que,
quando e onde da mudança, haverá
resistência provável.
Se o chefe insiste que a mudança aconteça
de um certo modo, esta insistência ativará resistência,
e tais
chefes perderão as boas idéias
dos empregados.
A mudança poderia ameaçar o
status de alguém.
A mudança poderia isolar alguém.
Um empregado que já "está sobrecarregado"
resistirá a uma mudança provável como aumento de trabalho.
Além disso, a resistência adicional é ativada freqüentemente pela forma como o gerente reage à resistência inicial.
O que deveriam fazer os gerentes com tal um grupo obstinado? O mais
importante é que eles têm que entender a
mudança da perspectiva dos empregados. Gerentes têm que
admitir as suas próprias negligências implementando a
mudança. A maior necessidade para superar a resistência
está no gerente. O filme mostra as formas como os
empregados resistem e então mostra como superar a resistência.
As prescrições básicas são como segue:
"Dê a um homem uma oportunidade para
amoldar uma mudança de forma que ele sinta que é dele".
Oportunidades para participação
são o passo mais importante.
Escolha no tempo certo as estratégias
para lidar com a resistência, individualmente, com cada pessoa e,
não,
com um grupo
Não espere que as pessoas mudem até
que você estabeleça comunicação de mão
dupla.
Não imponha mudança simplesmente.
Faça as mudanças não-ameaçadoras
e consistentes com a auto-imagem dos empregados.
Análise
Está claro que embora estes trabalhos tenham o mesmo título,
os três primeiros pelo menos, provêem razões
completamente diferentes de por que a resistência para mudar
acontece, e também prescrições diferentes para o
que fazer sobre isto!
Cada trabalho fez uma contribuição importante à
área de administração de mudança. Coch e French
confirmado o
trabalho de Lewin na importância da participação
das pessoas nas mudanças propostas que os afetarão. Lawrence
propôs a existência de dimensões técnicas
e sociais da mudança e que problemas acontecem freqüentemente
quando os aspectos sociais não são considerados. Dreese
virou o enfoque para o indivíduo ele e ofereceu sugestões
para o que um indivíduo poderia fazer para evitar ficar resistente.
Flowers apresentaram um jogo muito inclusivo de
causas de resistência e curas. Estes cobrem dimensões
técnicas e sociais como também causas como o ser de
um empregado sobrecarregado e cura como o gerente está escolhendo
o tempo formal. Cada um destes
investigadores deveria ser recomendado para as valiosas contribuições
que eles fizeram ao que nós hoje
entendemos mudança.
Porém, cada investigador também confundiu o problema de
implementar estratégias de mudança efetivamente em
organizações. Nós pensamos que seria retrocesso,
entendendo o quadro atual de mudança, o que cada um destes
investigadores contribuiu inadvertidamente.
Cada autor que identifica resistência
lista um sintoma do gerente ou o modo pelo qual mudança foi
implementada, mas culpa os empregados pelos
problemas.
A frase "superar resistência para mudar" implicitamente sugere
que a fonte do problema esteja somente dentro dos
empregados e que os gerentes têm que superar "esta reação
antinatural". Esta idéia não faz justiça a Lewin
entendendo das forças que dirigem ou contêm mudança.
Nestas formulações dos sucessores de Lewin, a ênfase
está sendo trocada da idéia de resistência como
uma força natural que é um fator na tentativa de qualquer
indivíduo
para se mudar e é assim um fator em qualquer mudança
de grupo. Além disso, é arrogância dos gerentes criar
o
termo pejorativo, resistência, e etiquetar os empregados com
isto, como se o gerente soubesse mais e melhor que o
empregado.
Igualmente, as prescrições oferecidas
por estes autores (menos Dreese) é para o gerente implementar, não
para os supostos resistentes da mudança.
Cada autor assume que os gerentes nutrem e implementar a mudança
e os trabalhadores resistem à mudança. Em
cada exemplo de resistência à mudança que os autores
oferecem, o problema é um erro do mutante, não da
mudança.
Cada autor oferece prescrições
para prevenir resistência em primeiro lugar e não como superar
isto quando
aparece; todavia, cada um usa "superar resistência".
Todos os quatro trabalhos contêm prescrições para
"superar" resistência para mudar. Note que cada um deles é
preventivo em natureza. Em outras palavras, elas são todas estratégias
para prevenir resistência no primeiro lugar e
não superar a resistência uma vez acontecida. Esta diferença
seria como ter um papel de vacinações de sarampo
intitulado: "Superando uma erupção de sarampo".
Cada autor assume que a resistência para
mudar é natural e deveria ser esperada por todos os afetados pela
mudança.
Se os gerentes emolduram a situação de tal um modo, que
a resistência é natural e então deve ser superada uma
vez que está na cena, eles criam uma profecia auto-cumprida.
Gerentes criam a profecia auto-cumprida porque
"alguém, segurando a hipótese de, ou acreditando de fato,
em resistência para mudar, preparará a resistência,
conspirará para minimizar isto, será tentado a disfarçar
ou esconder a mudança, manterá isto em segredo, em
resumo entre qualquer e todas as ações para superar a
resistência conduz ao aparecimento do mesmo fenômeno
que foi esperado ser evitado
Resistência para mudar não é uma estratégia útil para solucionar assuntos de implementação de mudança.
Todos os problemas acima culminam na conclusão que superar a
resistência à mudança não é uma estratégia
útil
para lidar com assuntos ou solucionar problemas que pertencem à
administração da mudança administração.
Por
que o título é "Superar resistência para mudar
"? Baseado no conteúdo, o título deveria ser: "Superar reações
perfeitamente naturais para pobre administração, ou "Como
(e não para) implementar a mudança", ou "Equívocos
comuns da administração ao implementar mudança".
Alguns autores acautelam o leitor para não assumir que a
resistência acontecerá, mas enquanto a idéia ainda
é emoldurada como superando resistência, as profecias
auto-cumpridas são quase impossíveis de se evitar.
Principalmente por causa da emolduração
incorreta do problema, cada trabalho contém inconsistências
internas.
Em algum nível, acreditamos nós, que cada autor "sentia"
alguns ou todos os problemas que estamos descrevendo.
Dentro de cada artigo, o autor(es) vacila sobre as suas convicções
relativo a resistência para mudar. Por exemplo,
Lawrence depois de reconhecer que é derrotista assumir que a
resistência para mudar acontecerá, notas no
pós-escrito anos depois, "nós somos todos, às
vezes, resistentes como também instigadores da mudança".
Cedo no
artigo ele diz para o leitor que não assuma que as pessoas resistem
à mudança, entretanto ele termina dizendo, que
as pessoas resistem à mudança.
5. Resumo da Ascensão da Resistência para Mudar
Não seria recebido hoje a verdade da resistência para mudar
não tivesse havido o trabalho de Kurt Lewin. O seu
conceito de dinâmica de grupo, análise de campo de forças,
e outras contribuições para a teoria organizacional
criaram uma teoria na qual a palavra resistência se ajusta naturalmente.
Coch e French estavam familiarizados com
aquela teoria e revestiram isto no seu trabalho em Harwood Manufacturing
Corporation. Alguns investigadores,
inclusive Lawrence e nós mesmos, que não têm a
orientação de Coch e French, vimos assuntos diferentes em
Harwood, não resistência para mudar.
Os investigadores e gerentes nos anos cinqüenta adotaram a frase
depressa, embora como temos visto, com
significado diferente. Os anos cinqüenta também era um
tempo em que a porcentagem dos grupos sociais nos
Estados Unidos alcançou seu zênite, e era comum os gerentes
pensarem dicotomicamente: trabalho x operário. Nós
sugerimos que ao final daquela década, tivesse sido cristalizada
a resistência para mudar em o que pode ser
chamado verdade recebida. Por definição, verdade recebida
concorda sem pergunta. Livros de ensino assumem isto
sem definir isto ou examinar sua credibilidade. A verdade recebida
do modelo mental de resistência para mudar deve
pouco para a formulação do conceito original de Lewin,
menos a própria frase.
Verdades recebidas não são mais úteis representando
situações, porém, causam frustração
em gerentes pelo
fracasso dos seus esforços de implementação de
mudança tão prosperamente quanto eles gostariam. Por exemplo,
gerentes visam fazer mudanças em não-gerentes, quando
a real necessidade é para uma mudança dentro da
administração. Ou, a real necessidade é para uma
modificação do modo como o esforço de mudança
está sendo
implementado.
Fazer mudanças requer ação específica, mirada
efetivamente em organizações. Se a mudança antecipada
resultará
na perda de status por alguns empregados, então tem que pesquisar
e tem que desenvolver estratégias para lidar
com a perda de status. Igualmente, se a mudança resultará
na perda de trabalho este assunto deve ser tratado.
Etiquetando estes problemas difíceis como resistência
à mudança impede o esforço de mudança.
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